一、全面预算管理是以全面预算为基础？
全面预算管理是以销售预测为基础
全面预算管理反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利益为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
二、全面预算与全面预算管理的区别？
二者的区别在于，前者起预算作用，后者起管理的作用
三、全面预算管理是什么？
全面预算管理是一种涉及企业各个部门和单位的经济活动，旨在通过预算的编制、执行、控制、考核与评价来整合企业的业务流和信息流，从而控制日常经营活动、分散经营风险、优化资源配置，以实现企业的战略目标。
四、全面预算管理的意义？
小企业想做大，大企业想做好，好企业想做强，不少企业都尝试通过推行全面预算管理，来提高自己的内功。全面预算管理是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。运用这种方法，我们可做出全面预算方案（即年或月经营计划及特别项目计划），它预计了企业经营活动成果相关的财务指标。如果说，只是需要获得经营活动的财务指标，以往企业进行的财务预算方法就完全可以达到目的。当然，这些指标的相对准确性和可行性及可操作性却是一个难以解决的问题。所以为了企业的长治久安、可持续发展，推行全面预算管理势在必行。
1、全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。
2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。象我们公司最关键的支出是开发成本，控制的好坏直接决定着经营目标的实现与否。因此运用预算管理对工程成本进行事前预测、事中控制、事后考核成为必然。工程预算的起点建立在最小的工程单位之上，按合同、作业项目等，将耗费细化到最直接的作用单元上，是最现场的、最准确的支出。
3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。
4、预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。象我公司大量的支出都集中在工程成本上，系统管理的充分发挥，可以防止安排不周、延误、返工、失误等造成的损失，也能有助及早发现，及早解决。
5、预算既然是全员的活动，预算主体就包括上层、中层及所有员工，预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，通过预算体系的效能，激发全体员工主动参与意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是我们企业凝聚力之所在，发展动力之所在。
6、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果。部门主管处于承上启下的地位，以怎样的状态面对、操作，对预算管理的最终效果是决定性的。有效的预算管理，实际上也意味着管理职权的下移，一个部门就是一个授权经营单位（销售公司或建筑承包公司），部门主管以统领全局的角度，积极的、主动的、有效的在授权范围内经营，与被动的、保守的、敷衍的工作，效果是不可比拟的。同时也促使个人向成为优秀的企业管理者迈进了一步，为超越自我、自由发展创造良好的氛围。象销售工作具有很强的挑战性、创新性，它直接面对市场，主动培养锻炼自己的竞争意识、超前意识、适应市场的悟性，树立敢于突破的观念，就一定能成为一个优秀的人才，在策略的实用、技巧的灵活、目标的挑战、理念的新颖等方面，要敢想敢干，这也是公司领导要求、鼓励的方向。
7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。预算的有效实施，决策层领导根据正常的和非正常的支出、预算内的和预算外的支出，从大量的日常管理、审批中解脱出来，拿出主要精力来研究处理公司全局的发展、规划等战略性的问题，捕捉企业发展的机会；同时通过预算管理对下层的业务运作，可以进行全过程的、动态的监控。作为执行管理层能够按照授权范围、目标，有效地、自主地发挥，创造出更好的业绩，同时，也有利于上层领导及时、清晰地考核评价自己的业务成果。
8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。预算体系与会计核算系统的一致，可以通过日常的会计核算信息，随时掌握监控预算的流程，迅速地纠偏防错，从而使预算管理的全面实施成为可能。
五、全面预算管理的形式？
全面预算管理的几种模式类型
全面预算办理连接着商场和企业内部，在不同的商场环境下企业处在不同的开展时期，办理要点不同，所适应的全面预算办理形式也不同。因此，企业在设计自己的全面预算办理刑事时，根据自己所在的环境和条件，挑选适合自己的预算办理刑事，杰出不同时期办理的要点。笔者以为，能够分为五大预算办理形式，分别为本钱开销预算办理形式、出售为主预算办理刑事、本钱操控预算办理刑事、现金流量预算办理形式和方针赢利预算办理形式。
一、本钱开销预算办理形式
从运营特色来说，本钱开销预算办理形式，是由许多现金投入于研制、商场研讨、固定资产，净现金流量为负，新事务开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确认性，面临较大的出资和运营风险。一般来说，企业的初创期，商场营销的前期开展工作，项目投放，关于大型区域性的根底建设前期投入。另外关于矿山的前期勘探，开采，或许在拿到开采诸多证件之前，都是这样，在现金流量表做成的坐标轴上，都在零以下，没有到达现金平衡点。
从本钱预算办理形式来说，公司从本钱投入预算开端介入办理全进程，预算以本钱投入为中心，活跃进行出资概算，使用财政决策技能进行本钱开销的项目点评，项目出资总额预算和各期现金流出总额预算。融资预算，使用上述各种预算对实践构建进程进行监控与办理，对照本钱预算，点评本钱开销项目的实践开销效果。
二、营销费用预算办理形式
从运营特色来看，本钱开销预算事务渐为商场接受，商场需求总量直线上升。办理的中心是经过商场，营销来开发商场潜力，进步商场占有率，需许多商场营销费用投入。现金流入大小仍不确认，净现金流量为负或处于较低水平。
本钱预算办理形式重视的主要内容包括以商场为依托，基于进步商场占有率的方针要求和出售猜测编制出售预算。坚持以“以销定产”为准则，编制出产、本钱、费用、等各功能预算。依靠以各功能预算为根底，编制归纳财政预算。从预算机制的视点看，该预算形势下的办理以营销办理为中心，长处是能使企业内部的各项出产运营活动环绕商场需求这一中心来安排，使预算较为客观，能较好地发挥计划的效果；缺陷是过分着重商场需求的客观性，或许疏忽内部潜力的发掘，加大所有者和办理者之间的利益对立。
三、本钱操控预算办理行式
从运营特色来看，本钱操控预算商场增加减慢，具有较高且安稳的出售比例。公司在商场相对安稳的情况下，收益大小取决于本钱这一相对可控因素，本钱办理战略影响希望赢利高低的实现程度，净现金流量为正且较为安稳。这是一个企业开展到相对成熟的阶段。许多本钱有历史数据来支撑，能够借鉴历史来点评现在的许多本钱行为。但是，由于许多本钱的改变和资料的改变，或许有些工艺等改变，使之不具备参考性。
本钱预算办理形式的内涵逻辑，已然商场价格根本安稳，企业要想取得希望收益，必须在本钱上挖潜力。着重本钱办理是企业办理的核心与主线，以企业希望收益为依据，以商场价格为已知变量来规划企业总预算本钱，在以总预算本钱为根底，分解到触及本钱产生的所有职责单位或办理部门，构成约束各预算单位办理行为的分预算本钱。以方针本钱为中心的预算系统适用于产品寿数周期较长，且产品开展已处于成熟期，商场需求较为安稳，企业竞赛优势主要来源于较低的本钱。一般的水电站运营，火力发电厂运营，人均得出产产能均有很成熟的历史数据来支撑，一般估计来给定岗和定员，八九不离十。
四、现金流量预算办理形式
从运营特色来看，现金流量预算办理形式财政特征是许多应收账款回收，而潜在出资项目未确认，产生许多净现金流量。关于快速消费品或许酒类的产品，包括现在许多虚拟制造提得很凶的一些形式，现金流量到达了现金为王的概念。一旦断掉，就死悄悄。
本钱预算办理形式是以现金流入流出操控为核心，经过对现金流量的规划和操控来到达对企业内部各项出产运营活动的操控。较为适用于事务迅速开展、企业安排处于扩张阶段的企业办理，或大型企业集团的内部操控。
五、方针赢利预算办理形式
从运营特色来看，方针赢利预算办理形式的公司为了使生命“无限”延伸，必然要向事务的多元化、系列化开展，使集团办理形式得以开展。如何针对不同子公司、分公司的运营操控、业绩考评，以发挥集团全体优势，是办理的首要问题。本钱预算办理刑事，以设定方针本钱赢利率为起点，经过以方针本钱赢利率为起点的预算办理形式，加强对子公司、分公司的操控与考核。
实践工作中，全面预算办理的分类并非绝对，通常各种预算办理形式相互交织，共同构成公司的全面预算办理系统。不论挑选哪种全面预算办理刑事，最终都是为实现公司方针赢利，表现公司全体追求的价值。
六、全面预算的管理方案？
你好，全面预算的管理方案包括以下几个步骤：
1. 制定预算目标：明确预算的目标和任务，制定预算的时间范围，确定预算的规模和分配方式。
2. 收集预算信息：搜集各部门的预算信息，包括收入、支出、成本等方面的信息，以及相关的数据和统计资料。
3. 编制预算计划：根据预算目标和收集的信息，编制预算计划，包括财务预算、经营预算和投资预算等方面的内容。
4. 审批预算计划：将编制好的预算计划提交给相关部门和领导进行审批，经过审批后确定预算计划的最终版本。
5. 实施预算计划：根据预算计划的要求，各部门按照计划进行实施，控制预算的支出和成本。
6. 监督预算实施情况：建立预算监督和考核机制，对预算执行情况进行监督和评估，及时发现问题并进行调整。
7. 分析预算执行结果：对预算执行结果进行分析和总结，了解预算执行情况，为下一年度的预算制定提供参考信息。
总之，全面预算的管理方案需要制定明确的预算目标、收集充分的预算信息、编制详细的预算计划、实施预算计划并加强监督，以确保预算的合理性、准确性和有效性，为企业的长期发展提供有力的支持。
七、全面预算绩效管理范围？
应该是对财政统发工资人员，进行绩效考核。
八、医院全面预算管理流程？
要做到精细化全面预算管理，不仅需要流程规范，还需要建立核心制度做保障，主要包括：
1、精细化全面预算管理组织
建立健全精细化全面预算管理组织体系，由全面预算管理决策机构、工作机构、执行机构、考评监督机构等组成。预算管理组织机构是预算控制的基础和保证。医院应根据本单位的具体情况，成立相应的预算管理决策机构（预算委员会或预算领导小组），由单位的负责人担任领导、主管领导及相关职能部门的负责人为成员，建立集体决策制度。医院负责人是全面预算管理第一责任人，总会计师具体负责全面预算管理工作。预算组织由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。预算管理组织由预算管理委员会、预算专职管理部门和预算员三个层面组成，负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈等工作。预算执行组织是预算执行过程中的责任单位，医院内部的预算执行组织是指各临床医技科室、职能部门以及后勤班组。
2、精细化全面预算管理责任制
精细化全面预算管理各组织机构必须要有明确、清晰的管理权限和责任，要做到权责明确、责权相当。精细化全面预算管理责任制度是医院内部各级组织、各类人员的工作范围、工作目标、应有权限和工作程序等方面的制度。建立精细化全面预算管理组织制度，包括医院内部各级组织、各类人员的工作范围、工作目标、应有权限和工作程序等。医院精细化全面预算管理工作机构负责预算编制、协调、分析、反馈、考评等精细化全面预算管理工作。
按照责任和权力相对等的原则，分清责任部门和责任人。凡是对于医院战略和目标实现具有影响作用的部门或个人，应该赋予其相应的权力，并承担相应的责任，在相关部门充分参与制订并符合医院整体战略发展的前提下要实行严格预算控制。
3、精细化全面预算编制及审批
精细化全面预算编制必须坚持“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的原则，不得编制赤字预算。编制预算医院要从本单位实际出发，实事求是，综合考虑，统筹安排，量入为出。依据《内控规定》和《中华人民共和国预算法》等相关法规，结合自身特点、职责、目标、任务、事业发展计划以及人力、物力、财力情况等，在认真分析上年度预算执行情况、本年度医疗服务开展情况，可能发生的收支变化以及国家政策影响等因素后，编制计划期内收支预算。全面预算编制实行“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡、层层把关”的年度预算编报流程。医院预算编制的内容包括基本情况预算编制、运营预算、投资预算、往来款项预算、财务预算等。
医院内部对年度预算的初步审核是指预算管理办公室应对医院内部各预算执行部门上报的预算方案进行审查汇总，提出综合平衡建议。在审查平衡过程中，预算管理办公室应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行部门予以修正，最终形成医院内部对年度预算的初步审核计划。预算管理办公室整理汇总通过的预算方案，根据政策要求逐级报上级主管部门和财政部门审批，上级主管部门和财政部门审批通过后，形成医院下年度正式预算，预算管理办公室将正式预算下达预算执行部门。预算管理办公室按年度批准的预算管理方案，统一下达预算考核指标。
4、精细化全面预算执行
精细化全面预算执行制度是对各种预算的执行方法、步骤、要求等事项做出的具体规定。
建立预算执行责任制度，明确各预算执行部门、监督部门以及相关责任人员的责任，定期或不定期对预算执行情况进行检查，实施考核，落实奖惩。因此，医院各部门在医疗活动及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动，适时实施必要的制约手段，把医院管理的方法策略全部融合于执行预算的过程中。
5、精细化全面预算执行预警
加强对预算执行环节的控制，对预算指标的分解、预算执行责任制度的建立、重大预算项目的特别关注、预算资金支出的审批要求、预算执行情况的报告与预警机制等作出明确规定，强化控制和导向作用，确保预算严格执行。
6、精细化全面预算公示
医院应做好精细化全面预算信息内部公开工作。建立预算执行公示制度，预算管理办公室定期公示预算执行情况，提供预算执行进度、执行差异及对预算目标的影响等信息，并编制“预算执行情况表”。财务部门根据会计报表、统计信息报告、成本核算及预算限额支出情况等资料，定期编制预算执行报告，提供预算执行进度、执行差异及对预算目标的影响等信息，报送医院预算管理委员会，同时反馈给各责任中心。对预算的执行结果应当进行分析，通过对历史资料的分析，找出各项业务与预算之间发生差异的原因，并确定其责任归属，用以指导医院及各责任中心的业务活动。
7、精细化全面预算调整
精细化全面预算调整制度是对预算进行调整的制度文件。当因为各种原因必须调整预算指标时，应按制度规定的程序进行调整。
8、精细化全面预算分析报告
医院建立预算执行情况分析报告制度，及时掌握预算执行动态及结果。加强对预算分析的控制，通过建立预算执行分析制度，确保预算分析科学、及时，预算考核严格、有据。预算分析报告种类包括月度预算、季度预算、年度预算。
9、精细化全面预算监督检查
精细化全面预算监督机构应当加强医院预算监督，充分利用医院年度财务预决算报告、预算分析报告反映的信息，强化医院预算管理监督、收入管理监督、支出管理监督、资产管理监督和负债管理监督等。
10、精细化全面预算绩效考评
建立健全预算绩效管理机制，应当坚持公开、公平、公正的原则，实行对预算执行情况的评价、考核制度与相应的激励机制挂钩，增强预算管理过程的完整性和权威性。
对预算执行结果进行考核是促进预算管理不断进步，保证预算执行的有效手段。预算考核工作应在预算管理决策机构的领导下，成立考核小组，建立健全预算考核制度，规定考核标准，明确考核工作的职责、考核内容和考核范围。应明确规定预算控制部门定期（月度、季度、半年、年）对单位预算执行情况进行详细分析，并向预算考核小组提交预算执行分析报告。要明确预算考核的重点是各预算执行部门及事业发展的重点项目的预算完成情况，对一些未完成项目要查明原因，提出改进意见。
九、如何开展全面预算管理？
全面预算管理的流程可分为预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。
预算编制阶段主要包括预算目标的确定，根据预算目标编制、汇总与审批预算;预算执行阶段主要包括预算分解、预算分析、预算控制、预算调整等内容;预算管理的最后一个阶段就是预算考核，通过定期或动态的预算考核，可以发现经营中存在的问题和风险，及时采取各种纠偏措施，为企业预算目标的实现提供合理的保证。这些业务环节相互关联、相互作用、相互衔接，周而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的控制。
十、如何实施全面预算管理？
实施全面预算管理
依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核。通过实施全面预算管理，落实了企业各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的审批程序，增加了决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力。