一、互联网时代海尔组织管理表现特征？

尔采取以用户为中心卖服务的方式，开创了“人单合一双赢”的商业模式。管理大师彼得·德鲁克说过，企业唯一目的就是创造顾客。海尔认为，互联网时代顾客不等于用户，顾客是消费者，先有产品后有顾客;而用户是能够与企业实时交互的群体，先有用户后有产品。

“人单合一”的实质是用户资源。人单合一把传统管理中的科层制颠覆成为了一个网络化的组织，这也得益于互联网带来的大数据、云计算等新兴的技术，使得这一在传统中难以实现的管理方式在21世纪成为可能， 也成功的解决的员工积极性和价值实现的问题，帮助企业更高效稳定的发展。

二、互联网时代海尔组织管理表现出哪些特征？

互联网时代下，海尔的组织管理表现出了高度的灵活性和开放性。海尔构建了以用户为中心的组织架构，使得信息和决策能够快速流动和传播。他们注重团队合作和创新，倡导自主创业和自我管理，激发员工的创造力和潜能。

此外，海尔还建立了开放式平台，与全球的合作伙伴实现了资源共享和协同创新，进一步提升了企业的竞争力和实践的敏捷性。

三、互联网时代对组织的变革要求？

管理面对的两个事情，说的通俗直白些就是:公司做的事，以及做这些事的人。

用专业术语来定义，公司做的事无非是组织，做这些事的人无非是员工。

能把组织管理得井井有条，能把员工领导得所向披靡，这才是管理的最高境界，也是管理中最重要的价值。

组织管理的好坏直接关系到绩效能不能实现，这是任何管理者都绕不开的话题。

另一个话题则是如何让“人”在组织中有意义。否则无论多好的组织形式，如果没有人才并肩作战，也会使组织成为一盘散沙而走不长久。

苹果创始人乔布斯在别人采访他时坦言:苹果之所以能够成功靠的不仅是强大的技术和个人的领导，更是团队的协作能力。

所以，组织变革和人才机制的创新已经成为中国大部分企业所面临的核心管理问题。

组织需要变革是受当下日益发展的经济社会和消费者需求决定的，消费者需求倒逼组织做出变革。

由于互联网的透明化，信息共享以及未来区块链出现，人人都是一个中心。

未来的企业或组织只有真正做到以客户为中心，以员工为中心，激活组织，释放人的价值、活力与创造力，才能适应当下这个经济社会。

无数公司的兴衰表明，企业的失败很少是因为战略目标不高或者是没有抓住机遇，更多是败给了组织内部无法革新和没有进行人才机制的创新。

四、互联网时代新组织的四个特征？

一是网络化的结构形态。互联网新技术的应用催生“互联网平台”这类以协作关系为基础的组织模式，推动企业向跨领域多主体的协同创新网络转变。

二是扁平化的管理机制。数字化时代的企业组织，往往通过减少管理层级，增加管理幅度，精简管理流程，缩短最高决策层到一线员工之间的距离，增强各层次之间的沟通，构建扁平化组织。

三是柔性化的运行方式。在数字化时代，企业通过大数据、人工智能等新技术应用，向多品种、小批量、按需定制的生产方式转变，进而构建快速响应、精准管理、灵活制造、高效服务的柔性化组织。

四是以客户为中心的价值理念。传统的企业组织强调汇报，对领导负责，让上级满意。在数字经济时代，客户和企业的距离无限接近、无缝连接，因此企业之间的竞争是客户选择权的竞争。

五、互联网时代如何实现管理创新？

(一)创新管理理念

　　传统的企业管理理念以企业为中心，而在互联网时代背景下，企业生存与发展不仅仅取决于企业自身，更多的取决于顾客，顾客的消费偏好及市场需求决定了企业产品的生产。顾客的消费倾向呈现多样化、个性化特征，为此，企业要突破传统的商业模式，重新审视所处的商业环境，创新管理理念，构建高品位的人性化服务新理念、高效率的科技创新新理念、高利润的资本运作新理念、高品质的产品研发新理念以及高效益的竞争协作新理念。

　　(二)创新组织结构传统的组织架构是金字塔型的垂直管理结构，金字塔型组织架构管理层次多，容易导致机构臃肿、人员冗余、管理成本上升;同时由于管理层级较多，信息传递不流畅，甚至有可能导致信息传递失真，管理效率下降;管理层和基层员工沟通和交流较少。而在互联网时代，“网状扁平化管理”逐渐成为组织结构发展的新趋势，建立“网状扁平化管理”结构有利于提高企业信息传递速度、精简管理层、拉近上下级之间的距离，更有利于提高管理层决策效率。

　　(三)创新管理模式

　　随着信息技术的不断进步，互联网在企业的生产经营中得到了更为广泛的运用，企业应该充分利用大数据、云计算等，将信息技术与产品研发、生产、销售等深度融合，进一步深化与顾客的沟通交流，通过建立线上沟通渠道，收集顾客的反馈信息，对收集的信息进行分类细化处理，了解顾客的消费倾向，由此建立以顾客为导向、满足顾客个性化需求的管理模式，提高产品的研发效益，增强企业的研发能力，提升服务质量和顾客满意度。

　　(四)创新人才管理方式

　　在互联网时代背景下，企业的人力资源管理应该是一种柔性化的管理，“柔性管理”实质上是一种以人为本的管理，企业应更尊重员工的尊严和人格，激发每个员工的内在潜力、能动性和创新精神，使员工从内心深处加强对企业的认同感和归属感，在和谐的工作氛围中不遗余力地提高工作绩效，从而使企业在激烈的市场竞争中赢得竞争优势。

六、互联网时代，公司组织结构应该如何改变？

随着工业时代渐行渐远，“信息时代”已经来临，组织形式也随之进化，所谓曾经的恰当组织形式已经不复存在。互联网时代存在多种多样的组织形式，而每种组织形式都有独特的优势、局限性和特定的应用方式。组织形式不是再绝对的，变成了提高人们在一起工作效率的工具——特定的组织结构与在特定的条件下，在特定的时间执行特定的任务相匹配的。

在我们这个时代，管理者常常会遇到这样两个难题。一个是市场的难题，另一个是员工的难题。市场的难题是什么呢？大多数人第一次晋升为管理者，开始当领导了，基本上都是因为个人专业技能突出。所以，他们立即就会面对一个重大转型：怎么从一个单打独斗的个人贡献者，转为依靠其他人完成工作来达成自己的目标。怎么抑制住自己冲在前头的冲动呢？怎么处理更加复杂的上下级、同事关系？怎指导和评估昨天还是平起平坐的那些同事的工作?这些问题，对新手领导来说，都是巨大的挑战和压力。根据相关研究，只有三分之一的新手领导能有效地应对这个挑战。那么，怎么做才能顺利转型，成功地开启领导者的职业生涯呢?

是技术进步太猛，竞争太残酷，就算是百年老店，一不小心也有可能掉队。就像诺基亚，几乎一夜之间，就从手机行业的霸主跌落神坛，很快就落伍了。面对员工的难题是什么呢？比如很多管理者抱怨，现在90后、95后的员工越来越多，他们比较崇尚个性，不愿加班，爱提意见，还动不动就跳槽，管理起来难度很大。很多经典的管理方法和激励手段，好像都不管用了。

解决两个难题，其实有一个方法，那就是，必须对你的企业组织进行与时俱进的变革。而变革的关键，就是要激活员工个体，释放他们的活力。这样，既能让员工得到自我实现，也能让企业充满激情和创造力。

第一，为什么说组织需要变革？

第二，适应新时代的企业组织，应该是什么样子的？

第三，企业要激活个体，应该做什么？

一、先说第一个重点，为什么说组织需要变革？

以前那种一个或者几个大脑负责决策，大家按部就班执行的路数，是没法应付这种变化的，只有充分激活个体，激励众多大脑一起运转，才能跟得上节奏。

也只有激活个体，你的企业组织才能适应社会价值观的多元化趋势。在多元化时代，人们期待更多的自由、自主，不会在某个组织里服务到退休。比如很多管理者抱怨，90后、95后员工越来越难管了，就是这种价值观的必然结果。这个时候，只有充分激活个体，让每个人得到更多施展才能、收获成就感的机会，才能将员工的能量释放出来，将想法各不相同的众多员工整合起来。

上面说的都是组织变革、激活个体的必要性。而互联网技术的发展，又为这种变革提供了可行性。如果你从技术视角来看，传统的组织模式，之所以设计成复杂的上下级层次结构，强调秩序和纪律，很多时候其实是技术条件局限，要想实现信息对称，成本特别高。比如，要保证一条信息传播给组织里的每一个人，最好的策略就是设计严密的层级，规定一个很严谨的流程，CEO指示高管，高管发布给中层，中层再传达给员工，努力保证不走样。

但是现在有了互联网，互联网最大的优势就是提高信息的传播效率，大幅度降低了传播成本。就算是几十万人的大公司，有什么需要通知的信息，也能在很短的时间里传达给每一个人，而且还能尽快得到反馈。这样，一个组织如果再维持原来的层级结构，就没什么价值了。所以，在新的技术条件和信息结构下，应该有新的组织模式。

在这个强调个性、崇尚个体价值的新时代，组织要主动变革、激活个体，才能将个体的创造力释放出来，适应客户需求和商业世界的变化，在激烈的市场竞争中立于不败之地。同时，互联网技术又为变革提供了可行性。

二、能够适应互联时代的企业组织，应该是什么样的呢？

这个时代企业组织的特点，如果用一个关键词来概括的话，那就是共生。也就是组织与个体互助互利，互相支持。对企业组织来说，组织变革的根本目的，就在于适应这种共生关系，更多地激发个体的主动性与积极性。

这种共生关系，是传统时代前所未有的。前面我们说过，传统时代是雇员社会，你我都是组织的雇员，个人价值服从于组织价值。个人要实现个体目标，需要依赖组织。你需要从自己所工作的单位获得收入，获得福利保障，获得社会认同与尊重。个体与组织的关系，主要体现为个体对组织的依赖。

但是，在我们这个全新的互联时代，个体对组织的依赖在变少，而组织对个体的依赖好像越来越多了。这表现在两个方面：一方面，你的职业变化越来越频繁，就业方式也越来越多元化，你不用十几年二十年待在一个单位变老，甚至你都不需要有单位。另一方面，组织要不断创新，适应新的技术和商业模式，要在竞争中不被潮流抛弃。原先那种靠几个大脑高瞻远瞩，然后大家埋头苦干的路子也走不通了，必须把大家的活力、热情和创造力都激发出来。

在这个时代，组织不能像以前那样忽视个体，不能简单地要求个体服从组织。组织要做的事情，是通过有效的变革激发个体，寻找组织目标与个人目标的连接点，最大限度地争取个体的合作与支持。

概括起来说，互联时代企业组织的基本特点，就是与个体共生，努力激发个体，争取个体合作；这样的组织应该是一个信息共享平台，这个平台应该具有开放性和协同性，并且能够给每个个体带来幸福感。

先来介绍一下这个平台，互联时代的企业组织，必须变成信息共享的平台。刚才我们说过，互联网技术的进步，能帮助消除组织内部的信息不对称。这样一来，以前那种由管理层垄断信息、通过复杂的上下层级来传递信息的安排，就变得没有意义了。这就意味着，组织可以变得更加扁平化，可以向更多的人开放信息权限，内部的信息交流也可以变得更加通畅。组织顺着这条路往下走，会变成什么样呢？就会变成一个信息高度对称、充分共享的平台。在这个平台上，每个人都可以掌握充分的信息，你知道的不仅仅只有你自己岗位的这点事儿，你还可以很容易地知道，公司想干什么，老板在想什么，市场在发生什么。而你的主意和想法，也会更加容易地被老板知道。这样一来，大家一起发挥聪明才智，为了公司的目标努力，就有了更加充分的条件。同时，在这样一个信息平台中，日常的信息交流非常充分，有利于让你和同事加深了解，增进信任。每个人都有权获得充分的信息，也可以让每个人得到。这些都有利于在组织内部更好地激发个体活力。

再往下分析一步，互联时代的企业平台，在信息共享的功能之外，还应该具备什么特性呢？还应该具备开放性，这意味着，互联时代的企业组织必须打破原有的内外界限。以前的企业不论大小，其实都习惯把内部结构切成规整的条条块块，有的叫部门，有的叫分公司，有的叫事业部，万变不离其宗。结构固定下来，大家各司其职，当然有它的好处，但过分的固化，往往会导致僵化。僵化有两宗罪，一是难以适应市场和客户瞬息万变的需求，二是会忽视员工的个性，无法激发个体的活力。

例如，你在技术部门干活，但你对销售也很感兴趣。在传统的固化结构中，你的这点兴趣对公司毫无价值，公司不可能专门把你调去销售部门。不过，到了互联时代，企业组织可以通过广泛设置非正式的、虚拟性的组织，来打破原有结构的界限，弥补固化的缺陷。这一方面回应了市场需求，另一方面也充分激发了个体的活力。

陈春花教授在新希望公司任职的时候，曾经设计了一个叫做“新创E”的组织。这是公司的创新事业平台。这个平台跨越部门和层级界限，从最底层员工一直连通到决策层。虽然是虚拟组织，但却拥有充足预算和规范流程。不管你是什么岗位、什么工种，只要有创意，有点子，都可以通过线上或线下渠道向平台提交。平台筛选之后，如果觉得你的创意有价值，会为你提供资金支持，协调公司内外各种资源，帮你将创意一步步变成产品。结果，平台上线四个月，就收集了一千多条创意，其中不少最终成功落地，变成了公司创新的重要发动机。

除了打破内部界限之外，企业也必须打破外部界限，向客户、产业链上下游等利益相关者敞开大门，在更大的范围内整合资源，争取合作，形成生态链。举例来说，以前的企业，如果想得到一个牛人的帮助，基本上只有雇佣他这一条路。但是现在就不同了，你可以聘请他做外部专家，可以通过工作项目外包的方式和他合作，办法多得是。归根结底，要打破高墙，面向世界，争取更多合作。这个方面的典型案例，我们就要说到淘宝。淘宝已经不再是一家单独的企业，而是一个没有边界的生态体系，囊括了亿万家工厂、卖家和客户，大家合作共生，这就是开放性商业模式的典范。

除了开放性，平台还应该具有协同性，能够用新的方式把组织成员有效连接，发挥充分的合作和协同效应。我们在前边说过，互联时代的组织成员，独立性非常强烈，依靠传统手段是不管用了。那怎么办呢？

陈春花教授认为，有两点十分重要，第一点是流程重组，通过优化流程，引发成员对于组织的兴趣，同时为个体提供足够的帮助，让个体为组织加倍贡献力量。

说个案例，韩国三星公司为了优化和上游原料供应商之间的协同，开发了一套专门的信息系统，向分散在世界各地的中小供应商随时通报自己的生产计划。这样一来，供应商就可以根据三星生产的实际需求，精准地安排原料库存，避免缺货和过度囤货。这套系统看上去是三星出钱帮供应商提高管理水平，降低成本，但反过来看，供应商原料管理水平提高，就能够更好地保证三星的生产链条，避免因原料短缺影响产能。同时，供应商降低了成本，从三星那里享受了信息共享、互利共赢的好处，和三星之间的合作关系也会更加紧密。

除了流程重组，还有一点，就是目标导向，让更多人充分认识和了解组织目标，参与从制定目标到实施目标的全过程，就能使得组织目标和更多人的个人目标捆绑在一起。比如，沃尔玛创造了一种叫作联合工作会的独特模式，将公司核心高管、大量店长、采购物流营销等职能条线的负责人，定期聚集一堂，打破分工界限，让他们充分讨论，形成共同目标，然后再各司其职，明确自己在目标中的具体任务，做出承诺，着手操作。这是沃尔玛长期在行业保持领先地位的重要法宝。

一个好平台，光有开放性和协同性还不够，它还应该给个体带来幸福感。这一点非常好理解。从前的企业组织容易忽视个体，把人看成是一颗螺丝钉。而互联时代的组织，想要激发个体活力的话，就必须将员工看成一个活生生的人。很多研究表明，员工在充满幸福感和获得感的环境中效率更高，也更容易发挥创造力。企业怎么才能打造一个有幸福感的环境呢？第一，它应当拿出足够的资源，为员工提供支持，不仅支持工作，也要为员工个人、家庭生活提供福利和帮助。第二，它还应当激发员工的主人翁意识。让员工像主人一样参与决策、体现自身价值，可以为员工带来巨大的心理幸福感。举个例子来说，星巴克有个理念，叫作“没有员工、只有合伙人”。为了激发员工主人翁意识，它除了提供行业内比较高的工资和全员医疗保险之外，还在行业里率先启动了全员持股计划。就算你是兼职员工，只要累计工时达到标准，也可以获得一点股权。你的股权可能只有一小份，但它给你带来的，成为自己企业主人的那种感觉，是工资换不来的。

上面说的是第二个重点，互联时代的企业组织，应该是什么样子的。这个时代企业组织的基本特性就是与个体共生，努力激发个体，争取个体合作；这样的组织应该是一个信息共享平台，这个平台应该具有开放性和协同性，并且能够给个体带来幸福感。

三、要实现激活个体的组织变革，应该做什么？

不同行业不同企业，打法肯定千差万别。不过，陈春花教授总结提炼出一套组合拳，先要实现领导者变革，解决自己的问题；然后找到牛人，解决帮手问题；最后打造文化氛围，解决整体问题。

先说变革领导者。组织变革必须先从领导者的变革做起。领导者不仅需要彻底转变思路，认识到激活个体的重要性，而且要做出实实在在的努力，甚至主动放弃一些原来集中在自己手里的权力和利益，给个体活力释放创造条件。要不然，组织变革就是一句空话。

领导者的变革应该怎样做？首先是要转变思维模式，勇敢地离开原有的舒适区，不断向自己挑战。回想一下IBM的转型史。IBM发明了个人电脑PC机，长期称霸电脑硬件市场，获取了丰厚利润。不过，IBM的领导者很早就认识到了将宝押在硬件市场上的危险，连续几任CEO不断自我挑战，1993年郭士纳开始转型电子商务，2002年彭明盛全面转向服务领域，并在2005年将PC业务卖给了联想，避开了像诺基亚一样的衰落命运。而今天，这家百年老店还在不断转型。除了自我挑战之外，领导者还要成为布道者，不断提示你的手下，不能安于现状、高枕无忧，危机可能就在前面路口。同时，领导者还要坚忍不拔，敢于面对冲突，长期坚持，才有可能带领组织成功实现变革。

再牛的领导者，也不能单打独斗，所以你还需要牛人帮助，帮你启发思路，将你的战略执行到位。互联时代的牛人是什么样的人呢？陈春花教授提醒你，这种牛人不是简单的能人概念，他们具备三方面的鲜明特质，一是不固守经验，二是敢于创新、并且承担责任，三是强调自由、但注重价值实现。你的HR战略，应该是寻找牛人、培养牛人、使用牛人、为牛人发光发热创造条件。不过有一点你得特别注意了，牛人不见得只能当员工来用。陈春花教授就碰到过这样的情况，有一次，她的人力主管抱怨，发现一个特别牛的人，但挖了三年都挖不来。陈教授就说，你得换个思路，想办法和牛人合作就行了，不见得非得挖来呀。于是，思路一下子就打开了，公司给牛人设置了特殊的顾问职位，鼓励牛人放手大干，结果收获奇效，解决了很多棘手问题。而且由于公司给的资源和支持足够，牛人干着干着，在公司这头投入的时间精力越来越多，到最后虽然形式上不是全职，实际上和全职也没多大差别了。

说完人的问题，再说文化的问题。本书认为，组织要推进变革，应该打造一种激发个体的文化氛围，以推动个体建立主人翁意识，积极担当责任、发挥创意、获得成就。这种文化氛围的基础，是员工对组织的充分融入，充分信任。而要建立信任，光靠喊口号是不行的，关键是要让员工感受和分享改变带来的好处，所以需要从激励和分享做起。举个华为的例子。华为懂得和员工谈激励，光喊口号不给钱，那就是耍流氓。新员工入职，别的企业都给5万，华为敢给10万。它认为，只有多花这5万，让你觉得付出有所回报，才能够把你的干劲真正激发出来。经济形势不好了，大家普遍降薪水，华为不仅不跟风，还倒过来涨钱。因为它认为，越是艰难时刻，越是需要你绞尽脑汁拼尽全力，就越是需要给予足够激励。华为还不仅仅是薪水高，它还有一套员工持股制度，98%以上的股份都是员工的。这样一来，不用喊口号，你也会有主人翁意识，也会全身心投入工作。

总结一下这一部分，要实现激活个体的组织变革，有三个努力的方向，一个是组织者的变革，转变思维模式，居安思危；一个是学会跟牛人协作，还有一个是营造能激活个体的企业文化，推动每个员工建立主人翁意识。

四、总结

首先我们讲了，为什么说个体时代正在崛起，所以组织需要变革。变革可以帮助企业释放个体创造力，适应新商业模式和客户需要，适应价值观多元化，保持市场竞争力；互联网技术进步为变革创造了条件。

然后我们讲，互联时代企业组织基本特点是与个体共生。组织应该是一个信息共享平台，这个平台应该具有开放性和协同性，并且能够给个体带来幸福感。

最后我们介绍了推进组织变革的一套组合拳，通过领导者变革解决自己的问题，通过寻找牛人解决帮手问题，最后打造文化氛围，解决整体问题。

既然组织要不断变革，有没有确定的方向呢？陈春花教授认为，未来的组织，要变成水一样的组织。我们都知道，水是没有形状的，具有无限的可能性。水一样的组织呢，就是没有固定的结构，但是组织里的成员有共同的诉求和目标。在做某件工作时，别人更专业，你要服从别人；在做另一件工作的时候，你更专业，别人会服从你。这样的组织才能最大程度地激发个体的活力。

四、围绕催化剂型领导者在选人、用人、育人、留人四个方面的关键技能，来讲解新手领导的领导力精进之路。

过去的领导者通常是运用职位权力，强制他人执行自己的指令来完成工作的，领导者往往是高高在上、冷酷、独断、自私这样一些负面形象。而本书中提出了一种更正面的成功领导者形象——催化剂型领导。研究发现，催化剂型领导总是精力充沛，会热心支持员工，还会激发员工的积极行动和思维，能够引导低效工作向高效方向改变，从而创造性地引起整个团队质的变化。他们不是主要行动者、决策制定者或者问题解决者，更多时候，他们是一名支持者、教练和顾问。本书总结了成长为一名催化剂型领导，应该具备的能力特质、关键技能，以及怎么在实际工作中掌握这些技能，帮助你创建一种崭新的领导思维。只要你按书中的方法进行练习，也许很快就能在新领导岗位上如鱼得水。

第一部分

首先，我们来讲新手领导怎么选人。对于一个领导者来说，没有什么比选拔人才更重要的了。相关研究显示，如果招聘时选错了人，那这次招聘浪费的就是这个职位基本工资的24倍。对新手领导来说，选错人的代价更高，你的信誉和判断能力会遭到质疑，还要把精力和时间花费在解雇和重新招聘上，如果新员工是直接和客户打交道的，还会影响客户关系和品牌形象，另外，解雇员工还会面临法律风险。

那新手领导怎么选对人呢？其实，在人才选拔上，面试是关键的决策工具，也是一项技能，可以通过培训和实践来掌握。作者总结了一些面试的窍门，其中很重要的一项是用“行为事例法”。就是说，先确认在这个岗位上取得最佳业绩所需要的能力、知识和经验，然后围绕这些，去挖掘应聘者过去做过的一个个案例、事例，以此判断应聘者的符合情况。

你可以问应聘者一些问题，比如，你想知道应聘者是不是有客户意识，你可以问：“请举一个你向客户过度许诺的例子，结果怎么样。”如果想了解应聘者推动工作的能力，你可以问：“请说说你过去完成的一项最有难度的工作，遇到了什么困难，你怎么完成的。”

在这个过程中，你可以通过应聘者描述的“S-T-A-R-s，STARs”行为事例，去识别他的能力。S，Situation，T，Task,代表应聘者当时面临的情况或任务；A，Action，代表应聘者采取的行动；R，Result，代表行动造成的结果。比如你想了解应聘者的组织协作能力，你问：“请你说一个曾经需要和他人密切合作才能完成的项目，怎么合作的？结果怎么样？”如果应聘者这样描述，“我和研发部、销售部的同事一起完成新产品的发布”，这说的是应聘者当时面临的任务 ST 。“为了配合进度，我从销售部、研发部组织了一个非正式的代表小组，我们每周碰一次面，总结项目进程并解决出现的问题”，这是应聘者采取的行动A。“因为大家的参与，我们按时召开了产品发布会，还得到了不少有创意的想法”，这是行动的结果R。

你看，这是一个完整的行为事例，你可以从中辨别出应聘者所发挥的组织协调作用。当然，有的应聘者描述的行为事例可能不完整，这就需要你更深入地追问细节，从中评估你要的结果。

最好不要用假设性的问题来评估应聘者的行为或动机，比如，你让一个应聘者讲述怎么进行良好的团队合作，他可以讲得头头是道，但实际经验可能相去甚远。研究表明，基于真实行为的面试，比松散地提出“如果是你你会怎么做”这类假设性问题，有效16倍。

以上就是新手领导怎么选人的内容。行为的最佳预测因素是行为，而询问行为信息的最佳方法是寻找行为事例 STARs 。你搜集应聘者过去行为的事例越多、证据越多，越能做出有效的聘用决策。

第二部分

接下来，我们讲新手领导怎么用人。既然领导者需要依靠其他人完成工作来达成自己的目标，那除了选对人外，新手领导还得思考怎么用好他们，迅速做出工作业绩，走出自己成功的第一步。问题在于，你的新上级、新同事还有你的新团队，他们都有自己的需求和侧重点，怎么把他们在一起做好事情呢？作者的经验是，打造执行文化，创造一种工作环境来影响团队的思想和行为，激发他们的战斗力，让他们把目光牢牢地聚焦在工作成效上。具体来说，就是学会运用战略执行三大基本元素：聚焦、评估、问责。

聚焦就是找出最高优先级的任务。领导者经常说“我太忙了”，然而，疯狂的忙碌和良好的绩效并不能等同。在这个永远在线的时代，任何人在任何时候都可以联系上你，心急火燎地要求你处理他们的紧急情况，没经验的新手领导很容易就一团乱麻。年末考核的时候一看：“哎呀，时间都去哪了，我们还什么都没完成啊”。领导者要完成的工作很多，但资源有限，所以要把精力和时间都投入到最重要的事情上。作者建议，你可以每个业务周期都和团队一起研讨，最好在纸上或电脑中做个表，左边一列写上你和团队优先考虑的几个重要目标，右边一列写上完成这个目标必须开展的重要任务，最后选出三项作为本阶段最高优先级的任务。

聚焦之后就是评估，跟踪任务，评估结果。作者说，有种说法叫：不评估就无法管理。评估可以让你更清晰地看到团队的工作是不是顺利，与目标差距有多远，并且及时制定改善措施。但是，怎么评估是个难点。作者的经验是，制定可量化、可操作的过程评估指标和绩效评估指标来评估。绩效评估指标是一种结果指标，用来评估你最终是不是成功了。过程评估指标则是为了完成绩效评估指标而采取的一些重要举措或者一些促进因素，用来评估你做事的过程是不是正确，有没有偏离目标方向。

举个例子，假如你确定了今年的首要任务是提高客户忠诚度、增加新客户的数量和降低整体业务成本这三项。那么，你现在需要和团队一起讨论怎么来评估。最后，你们制定了相应的绩效评估指标：客户满意度提高5%，新客户数量增加10%，供应商成本降低8%。为了完成这些绩效评估指标，你们还制定了具体的过程评估指标。比如针对客户满意度提高5%这个指标，你们确定了在24小时内处理客户请求、维持98%以上的业务准确度这两个过程评估指标来衡量。

评估指标确定后，你还要定期收集指标完成情况的资料和信息，并且反馈给团队成员，提醒他们关注。比如，有的公司会做块板子放在办公室里，把每一阶段团队的指标完成情况放在上面，让大家随时掌握自己与目标的差距，并且激励大家积极改进。

提升执行力的最后一个元素是问责，就是分配工作和责任。优先任务和评估指标都制定好了，那得有人来领回去啊。对于每一项工作，即使是整个团队一起努力，仍然必须要有一个主要责任人，担起按期完成任务和保证工作质量这个责任。怎么让员工欣然接受这个责任呢？

把每一项任务、每一个评估指标都落实到一个具体的责任人，避免责任不清、共同问责的情况。同时，与每一个责任人讨论你的期望、他的责任、他完成目标后带来的积极影响以及完不成目标带来的消极后果。然后，你再和他讨论跟进工作的方式，并且鼓励他遇到困难时要主动提出。最后告诉他，你会提供工作反馈和指导，保证他成功完成目标。通过问责这种方法，你既展示了自己的责任，又明确了团队成员或其他组织成员的职责和重要性，增加了实现目标的可能性。

以上就是新手领导怎么用人的内容。新手领导要打造一种执行文化，运用好战略执行的三大基本元素：聚焦、评估、问责，来影响团队的思想和行为，激发他们的战斗力，让他们把目光牢牢地聚焦在工作成效上。

第三部分

下面，我们接着讲新手领导怎么育人，也就是培养人。前面说到工作和责任都分配到位了，但员工能不能达到领导者期望的绩效，很大程度上取决于领导者是不是能够指导员工，让他们获得成长。其中，向员工提供反馈是关键。正面反馈，比如认可、肯定、赞美，可以满足人们被重和赢得赞美的需求，还会帮助他们了解在未来的工作中应该重复哪些行为。而改进型反馈，可以帮助人们纠正错误、改善绩效，进而实现目标。但是，很多领导者都是糟糕的教练，虽然进行了反馈，却并没有起到促进员工成长或者提升绩效的作用。

那怎么做到有效反馈呢？不是简单地说“干得好”“你应该怎么做”就行。反馈要有价值，挑战在于提供具有建设性，而不是惩罚性的反馈，并且反馈要具体、及时和平衡。对此，作者总结了一套技能，不但容易操作，还容易被员工接受。这套技能就是前面说到的 STARs 行为事例法。

以正面反馈为例，“具体”就是语言精确，反馈已经完成的、可以被测量的具体工作，比如你说“截止到上周五，你的销售额已经完成目标的101%”，这就相当具体。“及时”就是在员工正面行为或者积极结果发生后，尽快做出表扬，这样你才能记住细节，显得真诚。“平衡”指的是在一段时间内，正面反馈和改进型反馈都要有，如果全是表扬，可能不利于员工追求更高的目标。

我们来举个例子，你说：“小周，你昨天做得非常好，完成了那笔很有难度的订单。”这种反馈虽然及时但不具体，员工不知道到底好在哪了。如果改成：“小周，昨天你发现订单处理系统有问题后，表现出了很高的积极性”,这说的是小周面对的情况 ST 。“你没有等待主管来处理，而是直接向供应商反映了问题”,这是小周采取的行动A。“最后，系统成功修复，物资也准时发货了”，这是行动的结果R。这样，反馈就很完整也很具体，员工也知道好在哪，以后应该怎么做。

如果你给的不是正面反馈，而是改进型反馈，那还需要稍作修改，在 STAR 后面再增加一个 AR ，就是补充一个可选择或者可替代的做法，以及预期的改善后果。这时，“具体”就是把现在取得的绩效与目标进行比较，让员工清楚地知道他们需要如何改进。而“及时”可以让员工清晰地记住他做过什么，哪些行为收效甚微。“平衡”则是说，即使员工表现不佳，也要找出做得好的方面，提供改善意见，维护他的自尊。另外，在反馈过程中，多询问，少告知。因为询问员工的想法，比简单地告知他应该做什么、说什么更有效。

指导并培养员工发展，向员工提供反馈是一个关键。反馈要有价值，在于提供建设性而非惩罚性的反馈，并且反馈要具体、及时和平衡，可以采用 STARs 行为事例法来开展有效反馈。

第四部分

下面，我们继续讲新手领导怎么留人。说到保留人才，不得不提员工敬业度。什么是敬业度呢？这是用来描述员工工作时的感觉的，常常和员工留任联系在一起。敬业度是一种力量，敬业的员工总是充满正能量、热情、乐观、思想丰富；停滞不前的员工处于中立区域，常常精神不振、衍了事，他不会离职，但会拖延其他人的进度；不敬业的员工总是充满负能量，爱抱怨，传播不满情绪，容易引发冲突，并且容易离职。无数的研究显示，高敬业团队能创造更多的利润、更有生产力、拥有更满意的客户、更少遭遇安全事故、也更少流失。所以，提升员工敬业度是领导者需要掌握的一项重要领导技能。

具体怎么做呢？根据作者的研究，员工敬业和留任有三大驱动力：一是个人价值，也就是得到赞赏和鼓励；二是有意义的工作，就是感觉我做的事情很重要；三是积极正向的环境，就是感觉这是一个工作的好地方。那么，相应的，领导者的工作就是创造最佳的工作环境，帮助员工找到工作的意义，让他们知道自己是在不断成长和发展的。一旦员工对工作充满热情，就会尽力去战胜困难、跨越障碍，协助公司达成目标，也愿意留在公司，继续和公司一起成长。

领导者每年至少要和员工进行一次敬业度谈话，找到他们在本阶段最重要的那个驱动力，以及员工的满意度，然后再考虑采取什么具体行动来满足他们的需求。敬业度谈话不需要很久或很复杂，在谈话过程中要鼓励员工参与，营造一种轻松、友好的氛围。

以上就是新手领导怎么留人的主要内容。员工敬业和留任有三大驱动力：个人价值、有意义的工作以及积极正向的环境。领导者可以通过敬业度谈话，找到每个员工最为重要的驱动因素，然后创造条件满足他。

第五部分

最后，我们讲贯穿新手领导整个工作，并且能够胜任选人、用人、育人和留人各项任务的最基本的技能：沟通互动技能。

既然催化剂型领导的主要角色是支持者、教练和顾问，那么，每天和员工、同事、上司、客户这些相关方进行大量的沟通互动是免不了的。可以说，领导力其实就是种互动。根据作者们的长期观察，最棒的沟通，应该是让对方感受到被理解、尊重和激励，这是除了完成冷冰冰的工作外，人们的一种感情需求。作者总结了一套沟通的基本原则来满足这个需求，它包含了尊重、同理心、参与、分享和支持这五项。

尊重，就是维护他人的自尊，增强他的自信。该怎么做呢？具体来说，就是互动的时候要关注事实，比如员工有一次开会迟到了，你说：“你的时间观是不是有问题啊？”这就挺打击人的。你可以说：“你一直是我们团队最守时的，但上周周会你迟到了，发生什么事情了吗？” 这样，就让他感觉不那么糟糕。还有，要明确而真诚地赞美别人的想法或成绩，这是一种高效的激励手段，因为这让员工感觉自己很重要，他们的贡献领导全看在眼里了，同时也鼓励了员工重复这种行为。只是，赞美必须有针对性而且不要随意。你想啊，如果你的领导逢人遇事只会说“你太厉害了”，是不是很虚，没有诚意？如果更具体点，比如说“你制作的图表很直观，重点突出，让会议的进展神速”，是不是让听的人感觉更自信了?

然后看同理心，就是要仔细聆听他人的讲话，适时表达。这点看起来简单，但很多领导者都做不到。比如，当领导者发现自己不同意下属的说法了，立即就会反驳，或者突然冒出个想法，就会打断别人，迫不及待地提出来。其实，聆听并表达同理心是一项强大的技能。当人处于情绪化的时候，这种行为可以立即缓和气氛，促进事情进展。具体怎么做呢？就是听别人讲完后，迅速反馈你听到的内容，并表明你理解他的感受，让他知道你的确在听。

再来看参与，就是向他人寻求帮助，征询他人的意见，鼓励他参与。对员工来说，他们期望的不仅仅是工资，还想对自己的工作有发言权。如果他们的想法得到了支持，他们工作起来会更投入。所以，多向员工寻求帮助，询问他们的想法，不但让员工知道你重视他们，激发他们工作的动力，你还可以清楚地了解员工的思维方式和能力，释放自己的时间，减少内耗。

再来看分享，就是向他人透露你的见解、做决策的理由，坦露你的真实感受，让他们知道你信任他们。当他们理解你的想法后，也会向你敞开心扉。员工一旦信任你，工作会更积极，整体绩效就会提升。反之，不分享，没有信任，坏处多多。举个真实的例子，一位互联网工程师说，当他在一个月内，第三次发现自己团队的项目，又被分配给了其他团队，他愤怒了，并且提出离职。因为没人告诉他理由，是自己不能胜任还是怎么了，主管就只说“你做好新工作就行了”。另外，值得一提的是，分享你犯过的错误、糟糕的决定和得到的教训，这种坦诚更有利于建立信任。

最后一个方面是支持，说的是鼓励员工承担责任，领导要给他们提供必要的帮助。《哈佛商业评论》上有篇经典文章叫《谁背上了猴子？》，说的是领导常常会无意间把下属的猴子背到自己身上，反而没有时间照看自己的猴子。这里的“猴子”说的就是责任。比如，员工对你说：“领导，我遇到一个问题，是什么什么，你觉得怎么做好呢？”如果你说：“我考虑考虑后回复你。”结果，猴子就从下属背上跳到了你的背上。最终，你的背上爬满了下属的猴子，自己焦头烂额，下属还没得到成长。

你可以回复说：“你先考虑几种解决方案，周五我们再一起讨论。”或者说：“你先找几个人头脑风暴一下，如果有问题，再看看需要我提供什么帮助”。这样，猴子还在员工背上，既可以鼓励员工思考和行动，培养他们的能力，又能让员工知道你可以提供帮助，后顾无忧。

以上就是贯穿选人、用人、育人和留人各个环节，新手领导应该掌握的最基本的沟通互动技能。领导力就是一种互动，掌握并运用好尊重、同理心、参与、分享和支持这五项互动基本原则，你的沟通会更加有效。在一项调查中，研究者观察了数以万计的领导者日常互动表现后发现，拥有这些高超互动技能的领导者，其团队参与度达到了89%，营业额至少翻了3倍。

总结

以上就是这本书要为你分享的全部内容。下面，我们来简单回顾一下。

首先，我们讲了新手领导怎么选人。行为的最佳预测因素是行为，而询问行为信息的最佳方法是寻找行为事例 STARs 。领导者搜集应聘者过去行为的事例越多，越能做出有效的聘用决策。

其次，我们讲到新手领导怎么用人。新手领导要打造一种执行文化，运用好战略执行的三大基本元素：聚焦、评估、问责，来影响团队的思想和行为，激发他们的战斗力，让他们把目光牢牢地聚焦在工作成效上。

然后，我们讲了新手领导怎么育人。指导并培养员工发展，向员工提供反馈是一个关键。反馈要有价值，在于提供建设性而不是惩罚性的反馈，并且反馈要具体、及时和平衡，可以采用 STARs 行为事例法来开展有效反馈。

接下来，我们讲了新手领导如何留人。员工敬业和留任有三大驱动力：个人价值、有意义的工作以及积极正向的环境。领导者可以通过敬业度谈话，找到每个员工最为重要的驱动因素，然后创造条件满足他。

最后，我们讲了贯穿新手领导整个工作，并且能够胜任选人、用人、育人和留人各项任务的最基本的技能，沟通互动技能。领导者运用好尊重、同理心、参与、分享和支持这五项互动基本原则，沟通会更加有效。

七、互联网+新时代管理的新特征？

（1）与传统的人力资源管理相比，“互联网＋”情形下，人力资源管理从以往的注重用低成本收获最大的利益的观点，转变为在进行人力资源开发的同时，尽可能减少其成本的使用。

（2）企业管理者的角色发生转变，由以往的“专一”领导行为，转化为和员工一同成长的“合作者”。传统的人力资源管理认为，在工作中，员工应服从领导者的一切安排，领导者需要有全面掌握大局的能力，并制定企业发展的战略计划，从而更好地引导员工进行工作。

（3）在“互联网＋”为背景的人力资源管理中，原有的工作流程、人际关系、领导者的角色定位和企业的价值观都发生了一定的变革，领导“专治”的管理理念已不适应时代的要求，管理人员的职能，从以前的制度约束，变为相互理解、适度的引导与局和发展，员工成为帮助企业发展的“合作者”角色。

八、互联网时代的成本管理要注意哪些要点？

互联网时代的成本管理要点包括：精细化成本核算，实时监控成本变化，灵活调整成本结构，精准预测未来成本，推动效率提升和创新降本。

精细化成本核算能够帮助企业清晰了解各项成本的构成和分布情况，实时监控成本变化则有助于及时发现和解决成本异常。

灵活调整成本结构和精准预测未来成本能够帮助企业应对市场变化和风险挑战。同时，推动效率提升和创新降本能够实现成本管理的长期可持续发展。

九、互联网时代的知识管理特征是什么么？

知识管理包括很多东西，我觉得包括日常的比如公司附近有什么美食、娱乐场所都可以纳入知识管理的范畴。

当然，更专业点，以IT为例，我见到的大公司，都会有自己的知识库系统，也就是wiki。通过wiki，一名新员工不需要任何人的帮助而了解到80%以上的基本信息。更进一步的，一些技术的细节、规范，也可以通过知识库来共享。

十、世界互联网组织由哪国组织的？

是一个独立的非盈利性的会员组织，是五个提供互联网资源分配的地区之一，支持全世界范围内互联网的注册和协调活动最突出的活动，RIPE是作为区域互联网注册提供全球互联网资源和相关服务（的IPv4 ， IPv6和数目 资源）的成员在网络协调中心服务区。其成员主要由互联网服务提供商（ ISP ） ，电信机构和大型企业组成。

世界互联网组织负责开发和维护RIPE的数据库行政支持，RIPE的社区。推广与各国政府和工业有关的组织活动。管理的13个根域名服务器中的一个（k-root）部署一个路由数据库统筹支持ENUM delegations中性测量网络，提供公开查阅和权威性的统计数据运作的互联网。

这是一个行业领域的国际合作性组织，并不单独属于哪个国家和政府。