一、国内互联网企业的薪酬体系是怎样的？

有几点想要纠正的，百度内部是没有使用过“T”这个字母的，用的是“A”。

另外，千万别看网易校招给的薪水高，工作了两年，就被阿里和腾讯的员工超过了！

下面详细讲一下阿里的薪酬体系，其他家基本大同小异。

阿里的工资=基本工资+岗位工资+工龄工资+津贴+奖金+其他。

前阵子阿里P8级别的程序员的征婚微博被弄得沸沸扬扬，我们可以尝试解读他的薪资情况。

先来看看他的情况：

很多人可能对阿里P8没什么概念，这里先做一个补充说明：

这个P8阿里员工，排除2018年阿里股票收入的因素，实际的年收入大概会在100万左右，出去年底的奖金和分红相关，平均达每个月的工资应该是60K。

那么这60K每个月的工资是怎么构成的呢？

他的基本工资：非常低，会比北京的市职工平均工资略高一些，这个可以参考一下2019年北京的最低工资标准（大概是2300左右）。

他的岗位工资（这是阿里人工资收入的重点）应该非常高，岗位工资构成可能是这样的：职务是高级专家，学历是硕士，岗位责任较大，能力要求很强，贡献暂时无法衡量，经验上是8年左右的工作时间，岗位为技术岗。

再根据阿里岗位重要性划分，也就是“一岗十薪”，假设他的岗位他是最高的一级。

这样算下来，他能在岗位工资上拿到多少钱每个月呢？

答案是20K至35K左右。

那么剩下的20K-30K是哪里来的呢？

来源于阿里内部的团队激励计划。

阿里团队激励计划一般来说，同时采用两种方式，一方面强调团队表现，公平对待每位员工：另一方面也突出奖励差别。

因此，这个P8程序员会拿到一个固定数额的团队奖励，当然了，团队内的所有人都会拿到这个数额的奖励，因此可能会在几K左右，并不会特别高。

P8级别并不会重复出现在一个团队当中，因为一个团队往往也不需要多个核心技术人员。

在这一点上，可以假设他对团队的贡献程度为最高，与团队领导平行。

但是，即便如此，这一部分的工资也不会高于10K很多。

更重要的，我们可以用团队的分红来看，在阿里内部叫做“收益分享计划”。

讲得简单点，就是这个团队这个月产出了多少利润，然后团队内的人能从这个利润中抽成。

举个例子，每年春节我们玩的“集五福”活动，就是一个团队负责的。

只不过这个团队比较特殊，是从阿里其他团队中抽掉人手里的，工作的时间是其他团队下班后，到五福团队加班。

五福团队根据阿里巴巴去年的纪录宣传片，大致50人左右。

因五福带来的收益，将会按照团队内的50人均分。

这才是这位P8员工近半数工资的主要来源。虽然不清楚他具体是在什么团队，但是分到手的收益可能将近20K每月，还是很多的。

阿里员工持股计划

招股书数据显示，阿里巴巴集团员工(包括董事)及顾问所持股份总数约为4.4亿股，约占全球发售完成时上市公司已发行股份的8.8%。

以招股价中间价12.75港元计算，员工持股市值约为56.1亿港元。

以上是能够找到的阿里员工持股信息，但实际上这是很多大公司很敏感很机密的部分。

下面将做一定的揭秘：

截至2015年Q3季度，阿里巴巴的收入同比增长31％。

与此同时，它以股票为基础的薪酬支付的金额跃升了37％以上，达到17.8亿美元。

但增长不是因为阿里涌入了大量新员工——阿里巴巴的员工人数仅比去年（2014）增长了6％，达到36,465名员工。

简单来说，就是——阿里巴巴一直在增加员工的持股收入，这将逐步是阿里人高额收入的主要来源。

同样的，腾讯、美团、字节跳动（预计19年底上市，目前估值1000亿美元）的员工收入，可能大部分不是来自于工资，而是股权收益。

*图片源自网络，数据来源于阿里巴巴2015年财报和《财富》杂志的相关报道。

二、什么类型企业的薪酬优化体系？

企业的薪酬优化体系：

现代薪酬管理中的一项重要工作是薪酬体系设计。当前形成的有以下五种主要的薪酬体系：

1、基于岗位的薪酬体系。基于岗位的薪酬体系，是在岗位价值的基础上构建薪酬支付的方法和依据。在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值做出客观的评价，然后再根据评价结果给予员工与岗位价值相当的基本工资。

2、基于绩效的薪酬体系。基于绩效的薪酬体系是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的主要根据是员工的工作业绩或劳动效率。将员工的绩效同公司制定的工作标准相比较，可以确定绩效工资的额度；主要薪酬形式有计件工资制、提成工资制、年薪制等。

3、基于技能的薪酬体系。基于技能的薪酬体系是以员工所具备的能力/技能作为薪酬支付的直接对标项。员工获得报酬的差异主要来自每个人的能力水平差异，而不是职位等级的高低、职位价值的高低。

4、基于市场的薪酬体系。基于市场的薪酬体系是根据薪酬调查的市场价格来确定公司的薪酬水平；采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑公司的赢利状况及人力资源策略。

5、基于年功的薪酬体系。基于年功的薪酬体系是一种简单而传统的薪酬体系，根据员工为企业服务期的长短来支付或增加薪酬，其基本特点是员工的企业工龄越长，薪酬越高。

三、职位薪酬体系与技能薪酬体系的关系？分别适合于什么企业？

共同点：都符合公平性，激励性，竞争性这三个原则

不同点：

1.职位薪酬体系适用于大部分企业（但并不适合过于扁平化的企业以及技术研发为核心的企业），而技能薪酬体系则特别适用于以技术研发为核心的行业（比如IT行业）

2.职位薪酬体系是一种较为稳定的体系，员工的薪酬增长是随着职位晋升而提高的；而技能薪酬体系则给员工提供了更大的薪酬增长机会，员工更加重视自身的技术发展

3.在监督管理方面，职位薪酬体系的企业需要加强监管力度，而技能薪酬体系的企业则可以减少一些

4.技能薪酬体系更适合于大公司，因为他们能够在提供培训机会和支付高额培训费中更有优势

这些是我自己整理出来的，可能不太全面^ ^

四、电子商务企业的薪酬体系设计？

一.部门职能：

1.客服部：主要负责售前咨询，售后服务及配合市场部工作;含有职位：售前客服、售后客服

2.市场部：只要负责市场推广计划制定，活动策划及推广等工作;含有职位：数据分析专员，直通车广告推广专员

3.物流部：主要负责仓储管理，配货、打包、发货及配货客服部工作;

4.产品部:主要负责产品整理，买手，配合市场部进行产品整理，配合物流部进行打包配货，配合客服部进行售后处理，配合技术部进行产品编辑。

5.数据部：负责网站维护，产品编辑，美工;含有职位:产品摄影师，平面/网页美工，文案编辑

6.运营部：负责整个电子商务团队管理，店铺经营，发展规划;含有职位：运营总监，运营助理

7.其他部门：人事部，财务部，行政部等等

二.薪酬组成：

底薪+福利待遇+提成+奖金

三.底薪制度：

1.客服类：新员工底薪1500元，老员工工资2000至5000元，无管理级别底薪;

2.市场类：新员工底薪1500，老员工工资2000元至5000元，无管理级别底薪;

3.物流部：无底薪，普通员工保底提成1500元，管理人员或老员工保底提成2000元至5000元不等，有部门经理保底提成及普通员工保底提成;

4.产品部：普通员工1500元，管理人员或老员工工资2000元至10000元不等，分新老员工底薪及管理级别底薪;

5.数据部：普通员工1500至2500元，管理人员或老员工工资3500元至5000元不等，分新老员工底薪及管理级别底薪;

6.运营部：运营总监3500至50000元不等，运营助理2000元至5000元不等;

7.其他部门：根据公司相关人事方案执行。

四.福利待遇：

餐补、社保、公积金、带薪假期、年终奖等根据公司各阶段的福利政策执行。通常来说：提供社保+餐补每月300元。

五.提成制度：

1.无指标销售额提成-：客服部人员发放的提成方法。比如销售额提成2%，客服工作人员无任何销售指标，只按照自己成功完成的销售额进行提成。一个客服当月完成10万元的销售额，那么按照2%的提成即2000元;

2.订单数量定额提成：数据部和物流部的提成方法。如每个月成功的订单数量有10000笔，那么按照每笔定额提成1元共计1万元发放给物流部员工，每笔定额提成0.5元共计5000元发放给数据部员工;

3.单指标完成提成：市场部提成方法。即市场部员工需要完成市场销售指标才能享受规定比例的提成。

六.奖金制度：

1.总指标优秀员工奖金：整个团队完成每月或每季度制定的销售毛利总指标情况下，按照总指标的40%的比例发放优秀员工奖金，由运营部与人事部、财务处制定各部门名额及奖金数据，各个部门经理执行;

2.总指标优秀管理奖金：整个团队完成每月或每季度制定的销售毛利总指标情况下，按照总指标的40%的比例发放优秀管理奖金，由运营部与人事部、财务处制定各部门的奖金数据并由运营部执行;

3.总指标优秀运营奖金：整个团队完成每月或每季度制定的销售毛利总指标情况下，按照总指标的20%的比例发放优秀运营奖金，由运营部与人事部、财务处制定并共同执行;

七.计算方法：

1.销售毛利=销售总额-无指标销售额提成-产品成本价

2.销售纯利=销售毛利-订单数量定额提成-单指标完成提成-市场推广费用-售后快递费损失-其他运营成本

3.总指标=销售纯利/3≥当前员工底薪总和(即总指标是销售纯利的三分之一，并且总指标应该大于或等于当前员工底薪总额，比如，当前所有员工的底薪为2万元，那么总指标需要在2万或2万以上，那么销售纯利应为6万或6万以上)

4.单指标=销售毛利/10≥所需的市场推广费用(比如：某款商品预算用100元的直通车广告推广费，那么这款商品需要完成1000元的销售毛利收入)

八.薪酬特点：

1.客服部是一个执行部门，一个网站平台的盈利与客服的工作息息相关，制定无指标销售额提成，让每个客服看到具体每笔订单量的提成，能够有效提升客服的服务态度与工作效率。

2.市场部是一个富有挑战性的部门，公司制定有指标完成提成，类似于对赌协议，公司给你预算市场推广费用及让各个相关部门配合你的工作，并且根据市场推广费用制定销售目标，完成了跟你分成，完不成没有提成，这样子让每一个市场员工有目标性地更加细化市场推广工作，提供销售转化率。当然，如果出现了市场部员工很难完成指标，就得好好分析其中的原因，是指标制定太高，还是市场人员的自身能力问题。

3.物流部无底薪只有按照订单定额提成的设计方法，并针对不同员工进行保底提成，是参考杭州九堡申通快递公司的业务员薪酬设计方法：快递业务员没有底薪，只有8%的快递营业额的提成，新员工提成不足1800元发足1800元，老员工提成不足2500元发足2500元。这样子以来，在保底提成保障下，公司发货量越大，收入越高，劳有所得，物流部的员工也不会埋怨钱都是别人赚的，我们只是干苦力的份。

4.数据部采取底薪加订单定额提成的设计方法，数据部的工作性质类此于外面的一些广告企划公司，但毕竟数据部是属于公司内部成员，不像外面的广告策划公司是按照工作量提成的，那么公司按照每个月订单定额提成，让数据部员工收入与订单量化相关，这样子有效促进数据部员工更加努力把公司的数据做到最好，最完善。

5.公司的总指标完成奖金，为公司销售毛利的三分之一并且大于或等于公司当前员工底薪总和，当整个团队完成总指标后以后按照总指标发放奖金。这样子的计算方法相当于公司拿出销售毛利的三分之一发放员工工资，三分之一用来发放奖金，三分之一用来公司自己留用作为发展资金及员工福利待遇。总指标制定，有效考核整个团队的运营状况及运营总监的能力。

6.市场部与客服部都没有制定经理级别底薪，只是分为新老员工底薪差异，这个部门的经理的职位是流动的，让员工去竞争这个职位，比如这个月谁销售量高，谁就当下个月的部门经理，享受部门经理的管理奖金。

7.产品部享受底薪与优秀员工奖金及优秀管理奖金。

本人一直从事一家淘宝商城的直通车推广工作及网页设计，现在准备负责一家公司的淘宝商城运营，以下是我写的电子商务团队薪酬设计，在线等待各个有经验的派友们给出意见。因为只有一个完善的灵活的薪酬制度，才能发展壮大一个团队。刚刚写好初稿就在派代发布了，可能有很多白话或者错别字，请大家不要见笑，听完大家的意见以后，再好好完善。

五、企业如何设计出合理有效的薪酬体系？

合理有效的薪酬体系: 根据我自己工作的公司举个例:

1. 无论是在自己公司或和其它一些公司相比在同等岗位首先底薪保持不低于市场底薪

2. 现在哪个行业都是和销售业绩挂钩，在同等起步的情况下，设立奖罚政策

3. 奖罚政策要公正 公平 最好做到公开，这样能够激励一些有潜质员工发挥出最大的才能

4. 遵循已定薪酬制度 该怎么执行就怎么执行，不能讲人情 面子 特殊因人而异 ，一定做到人心服口服 那才是合理有效的薪酬。纯属个人见解 请多指教??

六、企业薪酬价值体系是谁提出的？

企业薪酬价值体系是谁华为的任正非提出来的。

七、企业薪酬体系建设有哪些步骤？

企业薪酬支付，推荐您使用我们的Payroll薪酬管理系统，欢迎垂询！

为什么薪酬管理很重要？

平均而言，薪资占公司业务支出的 50-60％。这是不可忽视的一笔巨额支出，对于公司而言，薪酬的支付与管理是非常重要的一件事。

一部分的国内企业已经认识到了薪酬的重要性，但仍有很大一部分国内企业并没有认识到成功的薪酬管理能够对企业的金钱与人力成本、员工的工作成果与努力产生多大的影响。

传统企业的HR部门仍然在大量的数据与日常工作泥潭中艰难前进，而无暇关注如何通过更便利、更科学、更高效的方式来提升员工的积极性与企业人才全球化。

薪酬管理现状

借助疫情带来的巨大变化，我们可以看到在薪酬管理中的一些有趣数据与信息。

工作方式COVID-19疫情为全球人力资源行业带来了不可逆的改变，在疫情之前仅有24%的雇主采取了正式的弹性工作制度，而在今天已经有44%的雇主选择了这一方式，类似的变化正悄无声息地在全球发生。

薪酬战略在全球有35%的公司没有薪酬战略，如果薪酬报告职能在财务而不是在人力资源，这个比例也只降低至25%，而在国内这一比例是远远高于全球的。

薪酬流程有43%的薪酬专业人员表示他们在全球范围内的标准化水平非常低或有限，这导致在处理薪酬日常事务与沟通中的效率非常之低。

数据差异低质量、不统一的数据导致人力资源部门在处理算薪、报表与支付时效率严重降低，HR往往需要在多个系统中来回切换才能完成一个完整的薪酬支付流程。

法律法规全球范围内的法律法规大相径庭，全球化的企业在面对更大的市场时也面临着更大的违规风险。

自动化程度低每月的薪酬支付HR往往依赖大量的手工操作与计算，越来越多的数据与流程难免会出现错误。

数字化程度低员工入职、薪酬单、劳动合同等大量纸质文档难以适应全球化与远程办公的团队工作模式。

如何进行变革

推进改动薪酬的管理与支付方式能够获得显而易见的好处，但根据调查有64%的欧洲雇主认为薪酬太重要了故而不能冒险进行重大的变革——然而，一个合适的薪酬方案与工具能够以最低的影响帮助完成薪酬方案的变革。在薪酬的变更中我们应该重点关注以下的部分：

加强战略资源的流动

提升薪酬管理与支付的效率

以低人力成本完成整个流程

减少人工的日常性事务避免错误

合法合规的在全球雇佣人才

除此之外，我们还需要准确的薪酬数据报告、地区性的薪酬报告与一套数据化系统作为支持，它能让企业了解如何去制定薪酬、如何进行管理与支付、需要花费多少资源。

您可以在下方查看报告示例，或者联系我们获取更深度的地区报告与薪酬解决方案，PayInOne官网。

薪酬管理的三个阶段

通过下图，我们能清楚地了解到如何进行薪酬管理的三个步骤：

全球薪酬调查问卷

根据 2019 年安永全球薪酬问卷调查，只有 26% 的公司将其当前薪酬供应商的成本绩效评定为良好或非常好。大量的公司正受到薪酬当地货币发放、海量的计算工作量与合规性要求的困扰。

只需看一看下面的薪酬隐含成本，就可以看到在薪酬优化中早就该投而未投入的战略投资所能获得的显著效率优势。

薪酬优化的效益

在全球范围内，有33%的员工表示他们经常被延迟支付工资；超过26%的全职工作人员表示并不会注意到薪酬是否正确。

没有什么能比让员工按时收到足量的薪水与高效的支付流程对于员工的积极性更重要了。

薪酬管理与支付的优化不仅仅能够帮助您节约成本，同时也能够为您提供具体的解决方案，您可以看到三个最明显的收益：

• 更高的生产力

自动化与数字化会帮助您处理大量日常与重复的任务，不再需要一个庞大的团队来处理全球的人力与薪酬事务，在降低成本的同时让企业能够专注于业务发展。

• 风险控制与合规

员工的入职信息、合同、税收、薪酬信息与任何需要的数据，当所有的信息都数字化且以自动化流程处理的时候，出错的机会自然会更小。

• 可视化的薪酬系统

所有的发放金额、税收、福利费用在系统上清晰可见，员工能够轻松的访问到自己的薪酬单，HR也无需再复杂的计算发放与被琐碎的薪酬查询事务困扰。

未来发展

在全球化的当下企业需要不断适应市场情况对自身做出调整，在这里，我们也列出了几种薪酬管理未来的发展方向：

• 薪酬的支付选择

78% 的雇主认为各公司需自定义其薪资支付选项以在人才争夺战中保持竞争力。

• 全球化的人才雇佣

越来越多的企业选择在全球范围内雇佣人才，如何解决海外与远程办公的员工入职、管理与薪酬支付问题，将会是需要企业重点关注的。

• 支持弹性工作与远程办公

更加灵活的工作方式在吸引人才方面具有明显的优势，也更符合一些岗位的工作性质，但这类岗位的薪酬管理与发放也对企业带来了更大的挑战。

• 员工数据的保护

薪酬管理的优化需要重点关注隐私数据的保护，无论什么时候企业的员工信息都应该受到保护。

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八、企业薪酬体系 案例

企业薪酬体系案例研究

薪酬体系是企业管理中不可或缺的一部分，通过建立科学合理的薪酬体系，可以激励员工的工作积极性，提高员工的工作满意度，进而提升企业的生产效率和竞争力。下面我们将介绍一些企业薪酬体系案例，以便深入了解不同企业在这方面的实践。

公司A的薪酬体系

公司A是一家大型跨国企业，其薪酬体系注重绩效考核和激励机制。公司A将员工分为不同的等级，每个等级设定了相应的薪酬范围。员工的年度绩效考核结果直接影响其薪酬升幅，优秀员工将获得更高的年度奖金和晋升机会。

• 公司A的薪酬体系特点：
• 强调绩效考核
• 激励机制明确
• 薪酬与职级挂钩

通过这样的薪酬体系设计，公司A有效地激励了员工的工作积极性，提高了团队的凝聚力和执行力，取得了良好的业绩表现。

公司B的薪酬体系

与公司A不同，公司B是一家初创企业，其薪酬体系更注重员工的成长和发展。公司B为员工提供了广泛的培训和学习机会，鼓励员工不断提升自身能力和技能。同时，公司B还设立了包括股票期权在内的激励计划，让员工分享公司的成长果实。

• 公司B的薪酬体系特点：
• 注重员工成长
• 提供广阔学习空间
• 激励计划多样化

这种薪酬体系设计激励了员工的学习欲望和创新意识，提高了员工的专业水平和团队协作能力，为公司的快速发展提供了强大支持。

结语

企业薪酬体系的设计对于公司的发展至关重要，不同的企业可以根据自身的发展阶段和战略目标来定制适合自己的薪酬体系。通过以上两个企业的案例研究，我们可以看到不同薪酬体系设计背后的理念和价值取向，这将为其他企业在薪酬体系设计上提供一定的借鉴和启示。

总的来说，企业在构建薪酬体系时，应该充分考虑员工的需求和公司的战略目标，尽可能地让薪酬体系与企业文化和价值观相契合，从而实现员工和企业的共赢局面。

九、薪酬体系的概念？

体系是由若干有关事物或某些意识互相联系而构成的一个整体，薪酬体系概念有狭义与广义之分，狭义的薪酬体系是指薪酬体系是指薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体，其基本模式包括基本工资、津贴、奖金、福利、保险等形式。

十、如何设计企业员工薪酬体系方案？

　　在现代企业的治理结构下，高管通常不是企业的完全所有者，委托人（股东）和代理人（职业经理人）之间不可避免地存在利益冲突。因此，必须在制度上设计出相应的措施来激励和约束代理人，使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。为此，从股东利益最大化角度出发，使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制，便将高管的可能收益和公司的收益联系起来，并承担一定风险。

　　缩小同级差距　拉大异级差距

　　一项针对104家实施股权激励的中国上市公司的研究表明：对于同级别内的管理者而言，持股差异小的组，其净资产收益率大于差异大的组。这意味着，在股权分配时，同级别管理者间持股数量越趋同，实施效果越好。

　　该研究的另一项重要启示是：对于不同级别间的管理者而言，持股差异大的组，其净资产收益率大于级别间差异小的组；并且，不同级别管理者间，持股的差距越大，越有利于企业绩效的提高。

　　对公平而言，企业需要摆平以下几对关系：母公司与子公司的关系。一个是激励主体的问题，另一个是激励目标与企业目标的关系问题；正职与副职的关系。实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇；经营者与员工的关系。加大经营者的激励力度，拉大经营者与员工收入的差距；成长业务与成熟（衰退）业务的关系。对成长业务的激励力度应比较强。

　　搭配平衡

　　从企业规模上看，在中国特定的转轨经济背景下，对于大型和特大型（国有）企业来说，由于规模很大，高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显，宜侧重于包括年薪制在内的中短期激励。中小型（尤其是民营企业）则不受此限制。

　　从行业性质上讲，对于垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平，因此也侧重于薪金激励。而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。

　　而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业，应较多地实行长期（股权）激励，以激励高管更好的发展企业。

　　支付方式的多样化

　　越来越多的公司正在改变其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：将薪金与绩效挂钩。许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低成本挂钩。更普遍的是，大多数的组织正在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬，传统固定基本工资的高比重正在下降。

　　不仅如此，福利支付方式也在经历着深刻的变革，得到重新审视。福利方案中的灵活度不断提高，正规的、灵活的福利计划为数不多，但却日益受到青睐。

　　实际上，工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式。出于应对日益多样化的员工队伍，日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的成本问题的需要，整个薪酬激励体系开始越来越灵活而多元。在代表新经济的高科技行业中，传统的工资支付制度受到了最大的冲击和调整。

　　企业不应单独评价或管理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素，任何单一形式的现金薪酬设计非但不完善，而且还有可能出现误导。薪酬专业人士需注重在尽可能大的范围内，评估薪酬结构的竞争力，以免出现误导性结论。