一、互联网公司如何进行绩效考核？

没有人比我这样的服务过外企和国内公司、伺候过大公司和创业公司、当过基层员工也当过管理者的互联网老兵更懂绩效考核了。

要知道如何进行绩效考核，先搞清楚绩效考核的目的是啥。

绩效考核，对于互联网公司非常重要，因为，这是互联网公司高度依赖于人才，为了激励人才、发展人才、留住人才，绩效考核必须尽可能做到公平而客观。请注意，我用了『尽可能』，成年人都知道，现实世界中绝对的公平和客观是不可能的，但是可以从流程和制度上做到公平客观。

一定要明确，绩效考核的目标不是单纯为了分配年终奖或者晋升，更重要的是对员工『做得好的方面』和『有待改进的方面』（我们不说『做得不好的方面』:-）有一个全面认识，这种认识不光对公司组织有用，对于员工自身也有很大帮助作用，让员工知道自己哪些方面是优势，哪些方面还要改进。

员工能不能获得激励，员工能不能认识到自己需要改进之处，员工能不能感觉自己的工作被认可，员工能不能发展，很大程度要靠绩效考核来体现。

所以，绩效考核者，公司之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也！

明白了绩效考核的意义，再搞清楚绩效考核怎么弄，就不难了。

传统的绩效考核方法是KPI，不过近几年OKR风生水起，似乎KPI要被取代了，实际上，这种认识是不对的，到底用什么绩效考核方法，根据工作性质需要不同方法，没有放之四海而皆准的最佳方法。

就拿KPI来说，对于技术岗位KPI真不合适，因为技术岗位的工作成果很难量化，就算量化了也很容易和公司目标不一致，还记得业界那个著名的笑话吗，某厂对于技术人员制定了网页浏览量(Page View)的KPI，结果为了完成浏览量，技术人员把明明一个网页能做完的注册过程，分解到三个网页里去完成，这样虽然浏览量这个KPI满足了，用户体验却反而变差了，三个页面的切换肯定降低用户体验啊，这就是错误的绩效考核带来的负面后果。

但是，你不能因为技术岗位不适合KPI就说KPI不行，对于有些岗位，比如销售，KPI就是一个很好的绩效考核方法，因为销售成绩很容易量化，卖了多少东西就给公司带来多少业绩，把销售趁机当KPI非常适合。

再说OKR，这个概念最初由谷歌实践，证明在技术岗位上效果很不错，OKR可以确保每一层的员工的目标和公司大目标保持一致，还可以鼓励员工建立延伸目标(Stretch Goals)，做出超出想象的成绩，特别适合科技公司鼓励创新的策略。

咱们头脑也要清醒一点，干互联网这行的都知道，任何概念都可以被玩坏，OKR也不例外，有些公司打着OKR的旗号，徒具其型，本质还是KPI那老一套，甚至还不如KPI，真的是邯郸学步，贻笑大方。

所以，叫什么名不重要，重要的是落地执行得好不好。

我在互联网职场打拼这十几年，见识过不少的绩效考核方法，我总结了一下，不拘泥于KPI还是OKR，从最行之有效的方式来介绍一下靠谱的方法，重要的不只是怎么做，而是为什么要这么做！

真把绩效评定做好，得要做好三个方面：制定目标，360对反馈，横向校准。

咱们一个一个来说。

首先，制定目标。

不制定目标的绩效评定，都是耍流氓，在一个评测周期的开始就要制定目标，根据目标来评定绩效。

如果绩效评定是在公司财年结束的时候做，那就应该在年初制定目标！

如果公司每个季度做绩效评定，那就每个季度制定目标!

如果每个月做绩效评定，那就每个月制定目标!

总之，如果要对一个时间范围内的员工表现做评价，那就要在这个时间范围一开始明确目标，没有规矩不成方圆，不能到结束的时候凭感觉给绩效。

制定目标有三个意义——公平，公平，还是公平！

每个人的层级和工作内容是不一样的，比如，一个刚入行的初级工程师的能力往往不如一个工作十年的资深工程师，做出的贡献也不一样呢，但是不能说一个初级工程师的绩效永远不如资深工程师，因为初级工程师的目标就不一样，确定目标是对不同层级的人设定不同的预期。

每个员工的目标，也就是他/她努力的方向，员工是目标的主要设定者，管理者只是提供指导，目标一定要书面形式记录下来，这也是给员工和领导者一个强烈的的心理暗示，让员工以目标为导向工作，管理者也要按照这个方向给与辅助。

在设定目标的时候，有一个误区，以为只有（或者只要）年初设定的目标实现了，才（就）可能获得优异的绩效，所以，在制定年初目标的时候，有些员工就故意只用上『七分力』，目标设定很保守，以确保自己『肯定能完成』，这当然是不对的。

对于互联网公司，管理者应该鼓励员工设定延伸目标(Stretch Goals)，也就是超出目前能力范围的目标，这样的目标才能促进员工发展，而且，管理者必须传递出明确清晰的信息——目标的完成度不和年终绩效100%直接挂钩。

作为一个职场老兵，我也可以负责任地告诉你，你的领导给你年终绩效一个优，绝不是因为你完成了一些平庸的目标，你的领导要给你一个差评，也绝不会因为你100%完成了那些平庸目标而手软。

在制定目标上，OKR的理念非常适合互联万公司的技术岗位，也就是个人的目标要和公司的目标一致，也要和上级领导的目标一致，注意只是『一致』，不是『一样』，比如公司的目标是『用户数增长100%』，部门领导的OKR可能就是『提高用户订阅数120%，同时控制退订率在30%以下』，如果你是在工程技术部门，你的OKR可以包含『完成XXX项目增加用户粘度，日活提高50%』，最后也许日活并不能提高50%，但是不要紧，重要的是有这个目标，而且全司上下目标一致。

目标有了，然后就是——360度反馈。

要做到公平客观，就不能只是直接领导一言堂，要听取和员工有工作交集的其他员工的反馈。

互联网公司的工作很大程度上要靠合作完成，这个合作同级同事、跨组同事、跨岗位同事之间的合作，而不是和顶头上司之间的合作，所以，一个员工的表现如何，要看和他合作紧密的人的反馈，而不能只是由上司一个人判断，一个人的判断往往有失偏颇。

俗话说得好，『看人要看全面』，这也就是360度反馈的意义。

我们在职场上经常遇到这样的情况，某员工表现似乎还不错，总能把事情办成，顶头上司也觉得他很能干，但是到了年终绩效评定的时候，一收集各方反馈，就发现问题了，这个员工虽然能把事情办完，但是手法有点过于粗鲁，和其他同事经常争吵，或者施加压力让别人做事，或者固执不接受别人的劝告，这样，组织上也必须在给这个员工的绩效评定中指出他的不足，才能避免员工以为自己的做法是对的，这样才能让员工知道该如何做事。

当然，不要等到年终才告诉员工会有360度反馈，要让员工一开始就知道多方合作的重要性，这样在工作中员工就知道应该和同事保持良好的合作关系，工作中良好的关系，可能比短期工作成果更重要，可持续发展之路，才是正道啊。

最后，横向校准。

所谓校准（Adjustment），就是考虑到不同团队有不同工作特点，但是也有一些很大共性，所以，需要横向比较，保证整个公司整个部门用一个尽量一致的标准来决定绩效优劣。

比如，某组里一个员工A被认为非常优异，能够按时完成项目，但是，另一个组里同样被认定优异的员工B不光能够完成项目，还能帮助其他员工提高工作质量，如果没有横向校准，那A和B可能都只是简单被认定为『优』，有了横向校准，管理层可以知道，其实B比A更优秀一些，在绩效评定中体现这一点，A也有机会知道自己将来不光要做好自己的事，还要帮助其他员工做得更好，B也得到了应得的认可。

上面说的『制定目标，360对反馈，横向校准』三点，在我以往的公司组织中，凡是绩效做得比较好的，效果就好，如果做不到，那效果就差。

我也发现实践这三点并不容易，一方面是观念的原因，还有一个是工具层面的原因。

观念上的原因，是公司的上上下下是否对于绩效评定有正确的认识，能否贯彻我上面说的三点认知；工具层面的原因，就是是否有一套成型的工具来实施绩效考核，理论上，只要人的素质上来了，用纯文本文件和邮件也能控制好任何流程，但是，互联网行业的人都知道，适当的工具能够如虎添翼。

举个例子，收集360度反馈，如果没有工具辅助的话怎么收集？当然你可以用电子邮件收集，给员工发邮件让他们回复，但是整个公司上下这么多人，能通过电子邮件管理得好吗？要花多少精力和时间去用这种糙方法完成呢？

一个有条理、有审核、自动化的工作流工具，能够事半功倍，观念和工具是相辅相成的，观念到了，工具应用就如鱼得水，工具就为了，推进观念也是水到渠成。

目前市面上关于绩效评定的工具里，飞书绩效做得很不错，对于绩效评定的工作流非常接近于我上面的描述。

可以看到，观念是一方面，最终还是要落实到一个制度流程上，自动化管理工具就是必要的辅助。

飞书的东家字节在2017年开始用OKR进行绩效管理，之后创造了飞书绩效，但飞书绩效不光在字节得到应用，理想汽车等互联网企业采用飞书绩效也获得的了很好的效果，果然，互联网公司最懂互联网公司绩效如何做，自己吃自己做的粮，最有体会。

飞书绩效-申请试用

世界上很多事情都是相通的，对于互联网公司的绩效管理，我认为最终会和『云服务』一样走向使用飞书绩效这样的公共平台，因为绩效评定是所有互联万公司都要做的基础支持架构的事情，而这事不同公司之间有很大共性，而不同的公司的具体实践，可以反馈到公共平台，让公共平台不断改进提高，从而把最佳事件提供给整个互联网，这和『云服务』的模式是一样的，既提高了运作的质量，也节省公司的维护成本。

说到底，虽然每个公司都有自己的特色，但是谁也不敢说自己重头发明一套就能比别人实践过多年的更靠谱，毕竟，公司可以不同，人性都是一样的，如何通过制度来把握人性，激励人心，才是绩效考核的核心。

工具只是一个辅助，最重要的是绩效评定的思想要贯彻。

二、公司绩效考核方案？

 一、考核目的

 1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整依据。

二、考核的原则

三、考核资料及方式

四、考核人及考核指标

五、考核结果的反馈。

三、公司每年绩效考核几月？

公司每年绩效考核一般都是在每一年的年底，也就是12月份开始进行全年各项生产任务，指标完成情况的总考核，这是企业年终的最重大，最重要，最全面的一次考核，从上到下，都要逐一进行，严肃认真的去对待，从而为来年生产任务的开展打下一个坚实的基础。

四、公司绩效考核怎么制定？

公司绩效考核制度是为了评估员工的工作表现，激励员工积极进取，从而推动公司实现持续的增长。以下是一些制定公司绩效考核制度的基本步骤和流程：

1. 定义考核目标：首先需要明确公司的战略目标、部门和个人的工作目标，然后将这些目标转化为可以量化的绩效指标。

2. 制定考核标准：根据绩效指标，确定每个指标的权重，制定考核标准以及考核细则。这些标准和细则需要简单明了，易于理解，在实际操作中可靠性高。

3. 设计考核方式：确定考核的频率、方法、流程和责任人等方面的问题。考核方式可以包括日常打分、季度/年度总结报告、多人360度评价等多种形式。

4. 实施考核：按照设定的考核方式进行考核，清晰记录人员的工作表现，以确保公正、透明地评估绩效。

5. 反馈和激励：与受评人员一起评估他们的工作表现，给出反馈和建议，帮助他们提高表现，同时给予合适的激励，以保证员工的积极性和满意度。

6. 不断完善：根据实际情况和反馈，及时调整和完善绩效考核制度，以保持其现代化和科学化。

在制定公司绩效考核制度时，需要充分考虑到公司的文化、价值观、战略目标等各方面因素，以确保制度的有效性和可操作性。同时，该制度要得到员工的理解和接受，才能真正发挥促进企业发展的作用。

五、公司主管绩效考核

公司主管绩效考核：提升管理效能，助力企业发展

作为一家企业，为了实现可持续发展和提高竞争力，有效的管理是至关重要的。而公司主管的绩效考核则是评价主管能力和管理水平的重要指标之一。

公司主管绩效考核可以帮助企业评估主管的业绩和职业能力，并为企业决策提供参考依据。一个合理有效的绩效考核体系，能够帮助公司主管明确目标、激发潜能、提高管理效能，进而推动企业的发展。

建立科学的指标体系

公司主管绩效考核的第一步是建立科学合理的指标体系。这个指标体系应该与公司的企业文化、战略目标和具体岗位职责相匹配。通过细化岗位职责和工作目标，可以明确主管的工作重点，为绩效考核提供明确的指引。

在建立指标体系时，应注意量化指标和质性指标的结合。量化指标可以直观地反映主管在关键业务指标上的表现，如销售额、利润增长率等。而质性指标则可以评估主管的领导能力、团队合作精神、创新意识等软性素质。

此外，指标体系应该具备可操作性和可衡量性。即主管能够清楚理解并衡量自己的工作绩效，而评估人员也能够客观且公正地评价主管的表现。

制定明确的考核流程

公司主管绩效考核还需要制定明确的考核流程，确保过程的公正性和透明度。

首先，应明确考核周期和频率。通常考核周期为一年，可以根据公司的实际情况进行调整。考核频率可以选择每季度或每半年进行一次中期考核，以便及时调整和改进工作。

其次，需要明确考核的参与方和程序。通常情况下，考核的参与方包括主管本人、直接下属、同事以及跨部门合作的伙伴。他们可以提供不同角度的反馈和评价，从而全面了解主管的工作表现。

考核的程序应该包括自评、部门评估和绩效面谈等环节。主管可以先进行自我评价，分析自己在岗位职责和工作目标方面的达成情况。然后，由部门评估团队对主管的工作进行评估，并提供具体的评价和意见。最后，主管与上级进行绩效面谈，共同总结、反思和制定下一阶段的工作目标。

权责匹配，激励主管积极性

公司主管绩效考核不仅是一种评价工具，更是一种激励机制。通过绩效考核，可以建立起权责匹配的管理模式，激励主管积极主动地提升自己的工作表现。

在确定绩效目标时，应与主管进行有效的沟通和协商，确保目标的合理性和可达性。主管需要明确自己的工作职责和目标，并与公司战略目标相对应。这样一来，主管就能够清晰地认识到自己的工作重点，从而更加有动力地努力工作。

此外，绩效考核还应该设定相应的激励机制。激励可以采取多种形式，如薪酬激励、晋升机会、培训发展等。通过明确的激励机制，可以更好地激发主管的积极性和创造力，进而推动企业的发展。

持续改进，不断提升绩效

公司主管绩效考核是一个动态的过程，在持续改进中不断提升绩效。在考核结果出来后，应及时对主管的工作表现进行分析和总结，找出存在的问题和不足之处。

针对问题和不足，可以采取相应的改进措施。这可能包括培训提升、工作调整、岗位优化等。通过针对性的改进措施，可以帮助主管更好地适应公司发展的需要，提升工作表现。

此外，公司应该建立反馈机制，鼓励员工对主管的工作进行反馈和意见。通过及时的反馈和沟通，可以发现问题、解决问题，并共同推动企业的进步。

总结

公司主管绩效考核是提升管理效能、促进企业发展的重要手段。通过建立科学的指标体系、制定明确的考核流程、权责匹配和持续改进，可以提高公司主管的绩效水平，激励主管发挥潜能，促进企业持续发展。

因此，每个企业都应当重视公司主管绩效考核，将其作为企业发展的重要环节。只有通过科学有效的绩效考核，才能激励主管积极进取，推动企业蓬勃发展。

六、绩效考核适合哪些公司？

1、明确绩效考核的作用和意义2、确立考核的方式——一般来说绩效考核有3个环节：制订指标或计划、落实完成情况、沟通提升绩效，以上是个闭环。①指标是量化了的计划；计划是细化了的工作思路。一个周期内（星期、月、季度或年）要达到的目标，这是考核的难点，也就是公司未来一段时间内的规划，然后分解到个人。②落实完成情况，从职责方面起草，确定任务，通过表格等书面方式来回答情况。③通过沟通来提升绩效，奖惩是企业用的最多的。3、公司管理层的作用也是很大的，收集管理层的意见能掌握更多的信息，一定要利用好这些资源，既能考核好员工又能考核管理层。4、小公司能满足管理层的信息供给及公司成长即可，不一定要每个职位都要有考核，但是关键环节是需要的。

七、公司绩效考核怎么算？

1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪

2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。

八、请问互联网公司的产品经理是怎么绩效考核的呀？

【考核】本质是看一个人的工作实际产出和对这个人工作产出的期待是不是匹配的过程。

在职场中，常常会有一些错配的情况发生，譬如让一个执行工作为主的产品谈一谈其工作结果在商业上有什么价值；排除掉这种畸形病态的情况，基本分为以下三种：

1.能参与到业务最高决策权的产品经理：

一般是创始人、产品VP、产品总监以上的产品，绩效一般与业务线整体结果挂钩。业务线的整体目标一般服从公司战略，要么是营收、要么是GMV、要么是增长。纯量化的结果，没啥好说的。

2.具有一定决策权或者能影响决策的产品：

资产的产品专家，老板的心腹等等，往往采用360考核；述职+业务结果挂钩+合作伙伴评价的方式进行考核。

述职部分：向上反映产品工作的认识、思考、专注度

业务结果挂钩：这部分的结果大概率不是其个人能主动影响的，甚至可以说影响面很有限，但是需要有，只是一个比例问题

合作伙伴评价：一般比例占比不高，但是能反映出产品承上启下的协作职能

3.产品工具人：

听话，剩下全看老板心情。绝大多数产品都在这个阶段。结束。

（疫情之下闲来无事来扯扯淡，不同意的别来喷我。

九、互联网公司最常用的绩效考核工具有哪些？怎么用？

以下介绍互联网公司常用的OKR、MBO、KPI和BSC的具体使用方法，以及各自的优劣势、使用范围。

先简单介绍一下这四个绩效考核指标分别是什么：

OKR：目标与关键成果法。通过拆解公司的战略目标，分解到各个业务团队，并根据团队目标设置关键目标考核指标，按季度进行review的一种自上而下的绩效考核方式。

KPI：关键绩效指标法。KPI也是由公司的战略目标分解而来，但是和OKR的区别在于，KPI设置的指标必须符合SMART原则，必须是有具体数据可衡量的，比如每个月入职10个人、每个月追回欠款10万元、每个月组织2场培训等等。KPI一般是每个月、每个季度考核一次，考核周期相对较短。

MBO：这是一个目标管理工具，跟OKR有点像，所不同的是，MBO是员工根据公司、部门目标，自行设定的基于自己的权责范围的考核指标，个人的绩效考核指标不需要过多的让其他人知晓，但你的考核指标如果需要其他员工的配合才能完成，这部分需要让合作方知晓。而OKR是完全公开透明的。

BSC：平衡记分卡。由四个部分组成：财务、客户、内部流程和学习与成长。平衡记分卡的四个部分关系可以按下图理解：

最高层级为财务维度，客户维度次之、内部流程第三、学习与成长是基础。

OKR的具体操作步骤拆解

BSC和MBO结合考核示例：

十、有绩效考核的公司好吗？

绩效考核的公司一般情况下。效益比较好的还是可以的