一、纸媒转型成功案例？

纸媒转型成功的案例有《三联生活周刊》和澎湃新闻。《三联生活周刊》实现了全媒体覆盖，八大新媒体服务端满足了不同用户的需求，并且新闻周刊类读物的受众大都拥有良好的经济基础和知识背景，《三联生活周刊》的不同客户端开发同时形成了付费与免费互补的模式，由纸媒向新媒体延伸，更加有效地抓住不同类型的受众，利于潜在读者向资深读者转变。澎湃新闻则是由东方早报团队整体转型而来，经过5年的探索与实践，实现了规模化、平台化运营，成为国内传统媒体整建制转型新媒体的案例。澎湃新闻在内容端、产品端、视觉和运营等方面都进行了转型，采用自有人才培养和技术外包等方式搭建团队，并组织国内外其他媒体对团队进行内部培训。以上信息仅供参考，如需了解更多纸媒转型成功案例，建议查阅相关资料或咨询专业人士。

二、教育机构转型成功案例？

在“双减”政策的影响下，众多教育机构开始探索和尝试转型，以下是两个成功的案例：

- 彩童培训学校：2021年10月12日，杭州彩童培训学校有限公司的负责人陈秀峰成功办理了杭州市首件培训机构变更经营范围业务，开始转型办学。该培训学校是同时开展学科类和非学科类培训的复合型培训机构。在政策还不明朗时，既不容易下决心转型，又怕触及违规办学。此次成功办理变更手续，给陈秀峰吃下了一颗“定心丸”，可以大胆放心的开展艺术类培训。

- 新东方：新东方作为教培行业的巨头，在“双减”政策使教培行业遭受重创的危机之下，公司也开始将业务重心进行转换，转向面向素质教育、大学业务和出国为主的教育业务。但这对于新东方目前的困境而言，无异于治标不治本，因此新东方一直在探索转型。于是，新东方成立素质教育成长中心，将目光瞄准直播带货这一道路，并创建了东方甄选品牌。东方甄选最初就是凭借知识带货出圈，也因此知识是东方甄选的看家本事。

三、传统媒体转型成功案例？

传统媒体转型成功的案例有很多，以下是其中一个案例：

 

老刘名为刘玉林，在传统媒体工作了十多年，擅长深度评论以及安康的历史文化解说。2015年3月，他离开传统媒体，创立了“老刘说安康”微信公众号，后来开创了《老刘辣评》栏目，以敢说话、说真话、言辞犀利等特点迅速让人记住，深受安康人的喜爱。2022年5月，他又开启了自己的短视频创作之路，“老刘说安康”同名账号短视频内容定位于解说安康历史文化，知识分享为主，流畅的安普话口播，加之有内涵的文化解说，50期的视频吸引了3.4万粉丝。

 

在传统媒体转型的过程中，需要不断地调整和适应，积极探索新的发展模式和方向，才能在市场竞争中立于不败之地。

四、互联网商业思维转型案例

在当今数字化时代，互联网商业思维转型案例越来越受到企业的关注。随着互联网技术的不断发展和普及，传统企业意识到必须转变现有的商业模式，以适应市场的变化和满足消费者不断增长的需求。

互联网商业思维转型案例分析

1. 京东

京东是中国最大的自营式电商平台之一，其成功转型的关键在于建立了强大的供应链和物流系统。京东不断优化用户体验，提供快捷的配送服务和多样化的商品选择，使得消费者可以在家中享受便利的购物体验。这种以用户为中心的互联网商业思维转型带来了京东持续增长的业绩。

2. 美团

美团作为中国领先的本地生活服务平台，通过整合各类服务资源，建立了一个涵盖餐饮、外卖、酒店、机票等多元化业务的生态系统。其互联网商业思维转型的成功体现在对用户需求的深刻理解和精准营销策略的执行上，为用户提供了便捷的生活方式。美团的商业模式创新和数字化运营成为了该行业的标杆。

3. 小米

小米是一家以手机和智能硬件为主要产品线的互联网公司，其商业模式突出体现了互联网商业思维的转型。小米注重用户反馈和需求，通过直营渠道和社交媒体等平台建立与用户的紧密联系，不断改进产品和服务。这种互联网思维的转型使小米成为了中国手机市场的领军企业。

如何实现互联网商业思维的转型

要实现互联网商业思维的转型，企业需要从多个方面进行考虑和实践。

1. 理解用户需求

通过大数据分析和用户调研等手段，深入了解用户的偏好和需求，从而针对性地提供产品和服务。

2. 运用技术创新

积极采用新技术，如人工智能、区块链等，优化企业的运营流程，提升效率和用户体验。

3. 建立合作生态

与各行业的合作伙伴共同构建全方位的生态系统，提供更多元化的产品和服务。

4. 培养团队能力

建立开放、创新的企业文化，培养团队的数字化思维和创新能力，推动企业的发展。

5. 不断优化商业模式

根据市场变化和企业发展需求，灵活调整商业模式，保持竞争优势。

结语

互联网商业思维转型是企业在数字经济时代生存和发展的关键。通过借鉴和学习成功案例，不断改进自身商业模式和运营策略，企业能够更好地适应市场的变化，实现可持续发展。

五、什么是数字化转型案例？

数字化转型案例是指采用新的数字化工具和技术来对企业的业务流程、系统和文化进行更深层次、全面和系统的改变。

这些在线工具可以帮助企业自动化运营流程、提高生产力和服务水平、减少时间成本和劳动力成本，并提高服务质量和企业的利润能力。数字化转型通过数字化技术、大数据分析和可视化工具来实现企业的数字化变革，从而使企业在当今迅速发展的数字化环境中保持竞争力。

六、资源型城市转型成功案例？

鲁尔（煤钢城）

鲁尔（煤钢城）是德国克虏伯公司的发祥地，曾经是世界上最着名的重工业区，也是二战期间盟军主要的轰炸目标。从以煤炭和钢铁工业为中心的资源型生产基地，转变为以煤炭和钢铁生产为基础，以电子计算机和信息产业技术为龙头，多种行业协调发展的新型经济区。

七、上市公司 转型 互联网 成功案例

上市公司转型互联网的成功案例

引言

在当今互联网时代，越来越多的上市公司意识到转型互联网的重要性。通过充分利用互联网技术和创新思维，许多上市公司成功实现了业务的转型和发展。本文将介绍一些关于上市公司转型互联网的成功案例，以帮助更多企业了解并借鉴这些经验。

案例一：XXX集团

XXX集团是一家知名的上市公司，主要从事传统制造业。面对市场竞争的压力和行业发展的变革，XXX集团决定进行互联网转型。他们利用互联网技术，开展了在线销售平台的建设，并推出了一系列便捷的移动应用程序。通过与相关合作伙伴的合作，XXX集团成功吸引了更多的消费者，并实现了销售额的大幅增长。

这一成功案例表明，上市公司通过转型互联网能够更好地满足市场需求，提高产品和服务的竞争力。

案例二：YYY公司

YYY公司是一家传统的零售企业，面临着电子商务的冲击和市场份额的下降。为了应对挑战，YYY公司决定进行全面的互联网转型。他们重新设计了网站和移动应用程序，提供了更好的用户体验和个性化的购物推荐。此外，YYY公司还与社交媒体平台合作，增加了品牌曝光度，吸引了更多年轻消费者。

通过转型互联网，YYY公司成功改变了传统零售业的经营模式，实现了业绩的快速增长。

结论

上市公司转型互联网是一个具有挑战性又充满机遇的过程。通过学习和借鉴成功案例，上市公司可以更好地抓住互联网时代的机遇，提升企业竞争力并实现可持续发展。

八、产业互联网成功案例？

创业6年，我们在健身房领域跑通了一个模式，建立了数智中台并开放，我们的合伙人门店90%以上能做到24个月回本。”9月11日，在由《中国企业家》杂志社主办的2021（第二十一届）中国企业未来之星年会上，乐刻运动创始人、CEO韩伟讲道。

做生意的底层逻辑是非常重要的。在2015年韩伟进入健身行业之前，中国没有一家估值百亿的健身公司，也没有一家连锁上市的健身公司，在韩伟看来，根本原因在于，健身房行业还在用很传统的方式在做，未被数智化改造。

从阿里巴巴离职后，韩伟改变了行业里一直坚持的“重销售轻运营”、“重销售轻服务”的粗放式发展模式，推出“用户导向”、可以办月卡、智能化的小型健身房，同时，在利益分配上，把利润大头留给健身教练，激发他们的产能。在这一模式跑通之后，韩伟开始将一整套基于产业互联网的方法论，赋能给更多的传统商业健身房。

在此次未来之星年会上，韩伟也第一次分享自己创业踩过的坑：“2018年，随着公司业务的迅速发展，我们开店开得有点膨胀，在供应链不齐的情况下去开店，造成了一二十家门店亏损，还好我们迅速调整，这曾给我们带来最大的业务损失。”

此外，韩伟认为，区分公司好坏的标准很简单：即是否降低了社会供应成本，是否提升了运营者的效率或者是产能效率，是否让用户体验更完善。哪怕表面做得再好，只要违背了原则都是有泡沫的企业。

以下为韩伟在2021（第二十一届）中国企业未来之星年会上的分享，经《中国企业家》整理编辑，有删节：

用产业互联网思维、数智化改造

乐刻一开始进入健身产业时，中国健身产业几乎没有过百亿的公司，也没有连锁上市的公司。

我们觉得这个行业需要被数智化改造，其实我没有做过健身房，也没有做过线下产业，我们想用互联网的方式去改变它，结果8个月做到中国健身房产业链的第一，五年做成世界第五，今年能够做成健身房世界第一。

为什么？因为原先这个产业是用纸和笔在运算，而乐刻用的是产业互联网的思维。

什么是产业互联网？产业互联网是用数智化进行产融销的匹配。1.0的阶段，以王府井为例，我们在线下进行交易；2.0阶段，我们把交易搬到线上去做。当消费互联网做到极致之后我们要转成产业互联网，也就是3.0阶段，用数据中台调节人、货、场的三环。

产业互联网是比消费互联网再往后深一步，要调节场端的产能匹配，这是我们对产业互联网的理解，产业互联网底层上不是SaaS，是供给改革，消费互联网把所有的货品和消费者进行匹配关系，但是产业互联网调整生产成本供价，调节到产能端。

所以从底层理解产业互联网要涵盖消费互联网，消费互联网从市场到C端，产业互联网从B端到市场端，从市场端到C端是全链条的。产业互联网涵盖消费互联网，调节产能。

长期主义在产业互联网领域是对产能的敬畏。调产能是非常复杂的活，BAT巨头包括很多大公司都在做，比如生鲜，但生鲜供应链非常长，难度非常大。还有房产领域，贝壳、链家和爱屋吉屋，他们走了完全不同的路线。不同的公司都在做产能调节，看起来都是给消费者提供方便，但实际上是不同的路线，包括组织升级。

今天我们是在一个组织变革的年代，传统力学到了量子力学，这要求我们一定要迭代突破和创新，要在不确定性当中寻求突破。

我们今天必须突破它才有可能在3.0的产业互联网当中建立新型的组织，一个组织的根本是要创造社会价值，这是对经济学和管理学底层的一个颠覆。

今天我们一定要想明白组织的本质，要让企业更多赚钱回报股东，让中国0.8%的健身房人口变成30%，像美国一样发达，所以我们不再是低价卖多年卡，可以卖月卡，健身房不再高门槛，利益分配上，把大头给教练，刺激教练的产能。

这一块在国外有非常大的颠覆，当我们以社会价值本质服务用户的时候，我们不是要做公益或者是慈善机构，而是在此前提下实现公司商业价值。

这就牵扯到未来组织形态会是什么样？曾鸣在智能制造当中提到认为是S2B2C，一个小作坊、小组织到一个中型组织再到一个大组织，最后发展形态是一个超级敏捷的大象吗？可能不是，所有企业S端功能被抽离出来，由S端赋能B端，S端加上B端一起服务C，这样就是一个S2B2C的组成模型。

但是这里我也同意很多人把S2B2C当中的S理解为SaaS，其实和SaaS无关，今天卫哲提到S端的三个特征，高毛利、高增长、现金流，我们以这样一个标准来看很多SaaS公司只是一个智能软件或者是ERP而已，是对一个环节进行优化，而S端是全链条组织同步优化和改革。

找冰最薄的地方深入

底层逻辑之外，赋能一定要基于方法论和好学生讨论，好的方法论，碰到一个坏学生，天天旷课，再好的授课老师、再好的方法论，学生也没有收益。按照国外的讨论，赋能改造在出行、住宿和应用健康三个领域可能会成功。

出行就是用数据打通消费者和车、司机这两方面的匹配；住宿，是消费者、房东、房源结合在一起；健康领域的人货场，就是消费者、教练以及健身房或其他场馆。

产业赋能并非在当前所有领域都可以获得直接效果的，这可能是需要找冰最薄的地方，要找到适合改造的领域。

中国互联网发展这二十年经历了很多，共享经济出来后，一堆人说自己是共享，新消费出来后，很多人都说自己是新消费。但我创业这六年多，也经常听到估值10亿美元的公司出事了。

其实区分公司好坏的标准很简单：是否降低了社会供应成本，是否提升了运营者的效率或者是产能效率，是否让用户体验更完善，哪怕表面做得再好，违背了原则都是泡沫的企业。

长期主义还是坚持产能供给的敬畏，这一点是我们要反复强调的，改造任何一个产业其实都是非常难的。

乐刻在做的，就是构建了一个数据中台，之前一直是维持着百人以上的体量，现在可能技术部的人员体量超过互联网公司的体量，因为数据中台去做通常可以拿到效率，让他们做盈利。

我们推出了月付、24小时、智能化的健身房，模式完全跑通了，完全知道方法论了，我们的合伙人门店90%以上能做到24个月回本，这是在现在商业当中非常卓越的业绩了。

我们把这块能力向传统商业健身房敞开，让他们从负反馈链条变成正反馈链条。现在可以把这个数据中台向居家场景去打开，我们希望让消费者在家里的客厅里面也可以变成健身房场景，有课件在家里就可以完成训练。

在数据中心的S端，我们构建研训中心，建立一致的能力，把服务产品切到在线交易流，而在此前互联网发展的过程中只是把标品在线上做交易流。

我们一直秉承产业互联网逻辑，而不是单纯门店端结合体连锁店，这是这几年发展能够活下来，活得还不错，没有倒闭的一个底层逻辑。

九、互联网思维成功案例？

就拿小米来说吧，首先，小米是互联网用户定义产品。

雷军团队认为：“我们做手机不是说想把什么带给用户，而是用户需要什么，我们把它做出来”。

相信每个手机品牌都有成为下一个乔布斯的梦想，而在实现梦想的过程中，小米手机品牌选择走更彻底的互联网模式：充分听取用户声音，快速试错，快速迭代。

十、互联网农业失败案例？

答，2016年，北京上海，有多家企业开办互联网共享农庄项目，用户通过互联网，投资农庄种植指定农作物，饲养指定牲畜。

不到2年时间，项目基本全部失败撤销。